29 rugsėjo, 2026

Ar didesnis atlygis reiškia daugiau inovacijų?

Atrodo logiška. Jeigu norime, kad darbuotojai būtų kūrybingesni, inovuotų ir siūlytų daugiau idėjų – apdovanokime juos už tai. Pavyzdžiui: „Atnešei naują idėją – gauni 100 eurų.“ „Tavo idėja įgyvendinta – dar 500 eurų.“ „Sukūrei patentą – papildoma premija.“ Paprasta, aišku ir lengvai pamatuojama. Tik yra viena problema: paskatos ne visus žmones motyvuoja daryti tą patį. 

Naujas tyrimas, publikuotas „Journal of Management“, rodo, kad tai, kaip žmogus reaguoja į finansinį atlygį už inovacijas, labai priklauso nuo to, kaip jis pats mato save savo profesiniame pasaulyje. Tyrėjai viešose Kinijos biržinėse įmonėse analizavo 2 376 išradėjų rezultatus. Jie žiūrėjo, kas nutinka įmonėse įvedus finansines paskatas už patentus ir pastebėjo labai įdomius skirtumus. 

Specialistai ir generalistai į tą pačią paskatą reagavo skirtingai. Tyrėjai išradėjus suskirstė į dvi grupes. Specialistai – žmonės, kurie dirba gana siauroje, konkrečioje srityje. Generalistai – žmonės, kurių darbas apima kelias skirtingas sritis. Nors abi grupės gavo tas pačias finansines paskatas, jų elgesys buvo skirtingas. 

Specialistai pradėjo kurti daugiau iš tiesų naujų, unikalių patentų. Generalistai patentų skaičių padidino dar labiau, tačiau jų patentai buvo mažiau inovatyvūs. Kitaip tariant: viena grupė, gavusi paskatą, pradėjo ieškoti naujumo. Kita – pradėjo kurti daugiau. Ir tai – labai įdomi pamoka HR.  

Įsivaizduokime du darbuotojus. Tarkime, turime Joną. Jonas jau 15 metų dirba kibernetinio saugumo srityje. Jis turi labai gilią ekspertizę, priklauso profesinėms bendruomenėms, seka naujausius tyrimus ir nori būti žmogumi, kuris savo srityje atranda kažką naujo. Įmonė paskelbia: „Už kiekvieną patentą – 1 000 eurų.“ Jonas greičiausiai negalvos tik: „Kaip greičiau sukurti dar vieną patentą?“ Jo profesinėje aplinkoje svarbu būti geru specialistu. Jo reputaciją kuria naujumas, sudėtingos problemos ir originalūs sprendimai. Todėl paskata gali paskatinti jį ieškoti tikrai naujo sprendimo. 

O dabar – Laura. Laura yra produktų vadovė. Ji vienu metu dirba su technologijomis, klientais, rinkodara, procesais ir verslo plėtra. Ji mato labai daug skirtingų sričių. Jeigu įmonė pasako: „Už kiekvieną patentą – 1 000 eurų“, Laura gali pradėti galvoti: „Ką galime patobulinti jau dabar?“ Čia gali atsirasti daug mažų, praktiškų patobulinimų. Ne blogų. Tiesiog ne tokių radikalių. 

Štai čia tyrimas tampa dar įdomesnis. Ne kiekvienai organizacijai reikia proveržio. Kartais mums reikia 100 mažų patobulinimų. Kartais reikia vieno didelio. Pavyzdžiui, HR komandoje galime turėti tikslą sumažinti darbuotojų administracinį laiką. Vienas darbuotojas pasiūlo: „Padarykime automatinį priminimą apie atostogų likutį.“ Kitas: „Sukurkime onboarding’o checklistą.“ Trečias: „Automatizuokime pažymų užsakymą.“ Tai nėra revoliucinės inovacijos, bet jeigu per metus dėl jų HR komanda sutaupo 2 000 darbo valandų – jų vertė gali būti milžiniška. Tuo pat metu kita komanda gali kurti visiškai naują darbuotojų patirties modelį. Tai jau būtų didesnis proveržis. 

Problema prasideda tada, kai už abu dalykus bandome atlyginti vienodai ir tikimės to paties rezultato. Todėl pirmas klausimas HR turėtų būti: „Kokio elgesio mes iš tikrųjų norime?“ 

Jeigu norime daug idėjų – galime skatinti idėjų kiekį. Jeigu norime didesnių inovacijų – galime atlygį susieti ne su idėjų skaičiumi, o su jų poveikiu. Pavyzdžiui, premija už sprendimą, kuris sumažina proceso kaštus 20 %, arba papildomas atlygis už sprendimą, kurį pradeda naudoti visa organizacija. Tai du visiškai skirtingi signalai darbuotojams. 

Bet yra dar vienas svarbus dalykas – ne visi darbuotojai vienodai reaguoja į tą pačią paskatą. Tuomet HR dažnai susiduria su paradoksu. Sukuriame vieną gražią, universalią sistemą: „Už rezultatą – premija.“ Visiems vienoda. Teisinga. Paprasta administruoti. 

Bet žmogaus elgesys nėra Excel lentelė. Vienam darbuotojui papildomi 500 eurų yra labai stiprus motyvatorius. Kitam daug svarbiau būti pripažintam savo profesinėje bendruomenėje. Trečiam svarbiausia turėti galimybę dirbti su įdomia problema. Ketvirtam – gauti daugiau autonomijos. 

O ką su tuo daryti praktiškai? Tyrėjai siūlo tris gana paprastas kryptis. 

Pirma – apsibrėžti, kokios inovacijos norime. Norime daugiau idėjų? Ar norime kelių didelių proveržių? O gal mums reikia abiejų? Jeigu abiejų – gal verta turėti ir skirtingus kelius joms pasiekti. 

Antra – geriau suprasti savo žmones. Ne tik jų pareigas. Ne tik jų „job title“. Bet ir tai, kaip jie mato save profesiniame pasaulyje. Kas jiems svarbu? Kuo jie didžiuojasi? Kurioje srityje nori būti ekspertai? Kas jiems suteikia statusą ir prasmę? 

Trečia – sujungti skirtingus žmones. Galbūt generalistas yra puikus idėjų generatorius, o specialistas – nuostabus jų kritikas ir tobulintojas. Tuomet nereikia rinktis vieno arba kito. Galime sukurti procesą, kuriame generalistas padeda sugeneruoti ir išplėsti idėją, specialistas ją patikrina, suabejoja, randa silpnąsias vietas, abu kartu ją patobulina, o organizacija gauna sprendimą, kuris yra ir kūrybiškas, ir kokybiškas. 

Kartais geriausia inovacijų skatinimo sistema prasideda ne nuo premijos dydžio, o nuo labai paprasto klausimo: „Už ką mes iš tikrųjų norime žmones apdovanoti?“ 

Šaltinis: https://hbr.org/2026/09/why-cash-rewards-dont-always-produce-better-ideas