27 lapkričio, 2024
Kokia darbo rinkos ateitis?
Kai galvojate apie darbo rinkos ateitį, ką įsivaizduojate? Biurai, kurie atrodo daugiau ar mažiau kaip šiandien? Pilnos gamyklos robotų? Ar prieš akis iškyla visai kitas vaizdas? Nors niekas negali visiškai tiksliai numatyti ateities, akivaizdu, kad pokyčiai vyksta. Kaip ir visas pasaulis, bėgant laikui darbo rinka taip pat keičiasi.
Žvilgsnis į ateitį, kaip pasikeis darbas, taip pat tendencijos, turinčios įtakos darbo jėgai ir darbo vietoms, gali padėti jums arba jūsų organizacijai pasiruošti tolesniems veiksmams.
Siekdamas numatyti darbo rinkos ateitį aukščiausiu lygiu, McKinsey Global Institute atsižvelgia į galimą darbo paklausą, profesijų derinį ir darbo jėgos įgūdžius, kurių prireiks šiems darbams atlikti. McKinsey Global Institute analizėje apžvelgiama aštuonias šalis (Kiniją, Prancūziją, Vokietiją, Indiją, Japoniją, Ispaniją, Jungtinę Karalystę ir JAV), turinčias skirtingus ekonomikos ir darbo rinkos modelius, kurios kartu sudaro beveik pusę pasaulio gyventojų ir daugiau nei 60 proc. jo BVP. Štai keletas pagrindinių išvadų iš naujausios ataskaitos apie darbo rinkos ateitį:
>> Iki 2030 m. vienam iš 16 darbuotojų gali tekti pakeisti profesiją. Tai yra daugiau nei 100 milijonų darbuotojų aštuoniose, tyrime dalyvavusiose, ekonomikose.
>> Darbo vietų augimas bus labiau sutelktas į aukštos kvalifikacijos darbus (pavyzdžiui, sveikatos priežiūros arba mokslo, technologijų, inžinerijos ir matematikos srityse), o vidutinės ir žemos kvalifikacijos darbų poreikis (pvz., maitinimo paslaugos, gamybos darbai arba biuro veiklos palaikymo specializacijos) sumažės.
>> Kai kurios darbo sritys gali augti labiau nei kitos. Elektroninės prekybos augimas sukūrė sandėlio darbuotojų paklausą, investicijos į žaliąją ekonomiką galėtų padidinti vėjo jėgainių technikų poreikį, dėl visuomenės senėjimo daugelyje išsivysčiusių šalių padidės slaugytojų, namų sveikatos pagalbininkų ir klausos aparatų technikų poreikis, o mokytojai, korepetitoriai per ateinantį dešimtmetį ir toliau bus labai paklausūs.
>> Tačiau gali kilti pavojus kitų tipų darbams, pavyzdžiui: maisto prekių parduotuvėse vis dažniau įrengiant savitarnos kasas, gali prireikti mažiau darbuotojų, o automatizuojant dokumentų tvarkymą, gali sumažėti kai kurių biuro darbuotojų poreikis.
Pandemija paspartino tris bendras tendencijas, kurios ir toliau keis darbo rinką:
>> Tikėtina, kad nuotolinis darbas ir virtualūs susitikimai tęsis, nors ir ne taip intensyviai kaip pandemijos piko metu.
>> Elektroninė prekyba išaugo nuo dviejų iki penkių kartų iki COVID-19, o kitos virtualios operacijos, tokios kaip telemedicina, internetinė bankininkystė ir transliacijos pramogos augo taip pat.
>> Pandemija paskatino greičiau pritaikyti skaitmenines technologijas, įskaitant automatizavimą ir dirbtinį intelektą. Įmonės jas naudojo kaštų kontrolei arba neapibrėžtumui sumažinti; jie taip pat diegė šias technologijas sandėliuose, bakalėjos parduotuvėse, skambučių centruose ir gamybos vietose, kad sumažintų darbo vietų tankumą arba susitvarkytų su augančia prekių paklausa.
Šių makro tendencijų supratimas pasaulio ekonomikoje yra gyvybiškai svarbus planuojant ir ruošiantis ateičiai.
Kokia nuotolinio darbo ateitis? O hibridinio?
COVID-19 plitimas panaikino kultūrines ir technologines kliūtis, trukdančias dirbti nuotoliniu būdu. Pandemija sukėlė struktūrinį pokytį darbo rinkoje, bent jau kai kuriems žmonėms. Bet kaip ilgai tai truks? McKinsey Global Institute analizėje apie nuotolinio darbo išlikimą apžvelgiama 2 000 užduočių, naudojamų maždaug 800 darbuose aštuoniose šalyse. Tai parodė, kad 20–25 procentai darbuotojų išsivysčiusiose ekonomikose galėtų dirbti namuose nuo trijų iki penkių dienų per savaitę, o tai yra keturis ar penkis kartus daugiau nuotolinio darbo nei iki COVID-19.
Verta paminėti, kad daugiau nei pusė darbo jėgos turi mažai galimybių dirbti nuotoliniu būdu arba visai jos neturi. Pavyzdžiui, užduočių, kurioms reikalingas darbas vietoje arba specializuota technika, pvz., kompiuterinės tomografijos nuskaitymas, neįmanoma atlikti nuotoliniu būdu. Daugelis iš šių darbų yra mažai apmokami ir jiems kyla pavojus dėl platesnių automatizavimo ir skaitmeninimo tendencijų.
Be to, ne visi darbai, kuriuos galima atlikti nuotoliniu būdu, turėtų būti atliekami tik nuotoliu, pavyzdžiui, derybos, minčių šturmas (angl. brainstorming) ir jautrių atsiliepimų teikimas yra veikla, kuri gali būti ne tokia veiksminga, kai atliekama nuotoliniu būdu.
Kaip vyresnysis McKinsey partneris Billas Schaningeris pastebi „McKinsey Talks Talent“ tinklalaidės epizode: „Visi buvome nustebinti, kiek daug galime nuveikti dirbdami visiškai nuotoliniu būdu. Tačiau tai pradėjo rodyti tam tikrą ryšių, siejančių kultūrą ir socialinį ryšį, nykimą. Taigi nuotolinio darbo perspektyvos priklauso nuo darbo aplinkos, darbo ir atliekamų užduočių.“
Tikėtina, kad hibridinis darbas, kai dalis užduočių atliekama vietoje, o dalis – nuotoliniu būdu, išliks. Atsakydamos į tai, organizacijos turės patobulinti savo veiklos modelius. Siekdamos atskleisti tvarų našumą ir sveikatą hibridiniame pasaulyje, organizacijos gali sustiprinti penkias sritis:
>> Daugiau vadovų dėmesio skirti strateginiam aiškumui, instruktavimui ir empatijai. Pagrindinis našumo ir produktyvumo veiksnys yra ne atlygis ar užsibrėžti tikslai, o tikslo jausmas, kurį suteikia darbuotojams suteikiamas darbas.
>> Skatinti rezultatais pagrįstą mažų, daugiafunkcinių komandų valdymą. Tai ir žmogiškiau, ir veiksmingiau, nes veiklos valdymo praktika pereina nuo darbuotojų darbo kontrolės prie įgalinimo komandoms ir žmonėms atlikti darbą.
>> Padidinti talentų greitį, ypač perkvalifikuojant. Galimybė įdarbinti komandas įvairiose organizacijose yra judrių modelių bruožas. Judant šia talentų valdymo kryptimi, gali reikėti sukurti vidines talentų rinkas arba talentų perskirstymo centrus, kurie padėtų žmonėms lengviau atrasti galimus projektus.
>> Rasti naujų, nekainuojančių būdų bendradarbiauti. Tai gali padėti apibrėžti modelį, kaip greičiau organizacija gali atrasti ir pritaikyti geresnius fizinio ir skaitmeninio bendradarbiavimo būdus. Ar darbuotojams reikia neoficialaus, konfidencialaus kanalo ar gairių, kaip padaryti mišrius susitikimus veiksmingesnius?
>> Padidinti technologijų diegimo greitį. Įmonėms būtina ieškoti naujų technologijų ir naudoti duomenis, kad pasiektų optimalius rezultatus ir priimtų geresnius sprendimus.
Koks HR vaidmuo ateityje?
Nors žmogiškųjų išteklių personalas kažkada buvo laikomas paprasta palaikymo funkcija, dabar HR’as vis dažniau įsivaizduojamas kaip strateginis verslo partneris, svarbus organizacijos sėkmei. Tačiau, norint atlikti šį vaidmenį, HR’ui reikės keistis ir tobulėti, išmokti argumentuotai dalyvauti priimant strateginius sprendimus.
Štai ko CEO tikisi:
>> HR verslo partnerių dėmesio patariant aukščiausio lygio vadovams, o ne atliekant įprastas administracines užduotis. Juk tokias užduotis galima automatizuoti.
>> HR’o, kuris skiria daugiau dėmesio darbuotojų patirčiai gerinti ir sutelkia dėmesį į tai, kas darbuotojams svarbiausia, ypač kritiniais momentais, pavyzdžiui, samdant ir įvedant į naują poziciją.
>> HR’o, kuris nebijo perkelti atsakomybę ir kai kurias tradicines žmogiškųjų išteklių užduotis tiesioginiams vadovams.
Kita sritis, kurioje HR turi galimybę tobulėti, yra žmonių analizė. Daugelis įmonių turi daug duomenų apie savo talentus, bet ar jie efektyviai naudojami, siekiant padidinti našumą? Ne visada. Žmonių analizė gali padėti organizacijoms atskirti signalą nuo triukšmo, pavyzdžiui, suprasti, ar konkrečioje įmonėje yra problemų ir, jei taip, ar tai yra tam tikrose darbo grupėse, vietose ar tik tam tikro tipo darbuotojams. Žmonių analizės sėkmės komponentai paprastai skirstomi į tris dideles kategorijas: duomenys ir duomenų valdymas, analizės galimybės ir veiklos modeliai.
————————————
