Vadovavimas ir lyderystė - HR Hint Online Vadovavimas ir lyderystė - HR Hint Online

BLOGAS

11 balandžio, 2019

Vadovavimas ir lyderystė

Šiandienos pokyčių kontekste vadovams keliama labai daug reikalavimų – būti puikiu lyderiu, nešti prasmę, reaguoti į pokyčius ir priimti greitus sprendimus, būti inovacijų žmogumi, susikalbėti su įvairių kartų, kultūrų, nuomonių žmonėmis, puikiai komunikuoti tiek viduje, tiek išorėje formuojant įmonės įvaizdį.

Tad kaip šiandienos vadovui išgyventi tame lūkesčių ir reikalavimų sraute? Su kokiais klausimais jie kreipiasi į konsultantus? Kokius praktinius patarimus gauna? Kokias savybes turėtų ugdyti, kad vadovauti būtų lengviau?

Šį mėnesį žvelgiame į vadovavimo ir lyderystės temą iš įvairių perspektyvų: vadovų, konsultantų ir personalo žmonių.

Orinta Žvirzdinė, Lyderystės trenerė ir mentorė, FranklinCovey konsultantė

Ar lyderis yra šiandienos vadovo sinonimas?

Daugeliu atveju nėra, tačiau tai turėtų būti kiekvieno vadovo siekiamybė. Vadovas gali būti geras, bet gali būti ir blogas. O lyderio samprata iš esmės yra teigiama. Lyderis, nebūtinai vadovas, yra tas žmogus, paskui kurį žmonės seka dėl jo vertybių, idėjų ir darbų. Kiekvienam vadovui verta savęs paklausti, ar žmonės jį gerbia dėl jo vertybių ir idėjos, ar dėl statuso.

Šiuo metu ryškiausias lyderio ir aukščiausio lygio vadovo pavyzdys yra Naujosios Zelandijos ministrė pirmininkė Jacinda Ardern. Po teroristinio akto ji per 6 dienas paruošė ir pateikė griežtesnės ginklų kontrolės įstatymą, sukūrė ginklų surinkimo sistemą, susitiko su musulmonų bendruomenės lyderiais parodydama pagarbą vilkint galvos apdangalą. Reikia daug drąsos ir jėgos būti tokia empatiška ir atjaučiančia lydere.

Kokie šiandienos kontekste yra gero vadovo „4 Do’s ir 4 Don’ts“?

Do’s

 Sugebėti iškelti ir komunikuoti aukštesnį tikslą (turėti viziją). Tai suteikia darbui prasmę ir įkvepia darbuotojus.  Darbuotojai, dirbantys prasmingą darbą, yra labiau įsitraukę ir motyvuoti.

– Ugdyti lyderius. Padėti darbuotojams pamatyti ir atskleisti savo potencialą. Vadovui svarbu domėtis darbuotojų gebėjimais ir talentais, sudaryti jiems sąlygas atsiskleisti.

– Vertinti skirtumus ir įvairovę. Turiu minty ne tik amžiaus, lyties, žmonių tipų  įvairovę, bet ir atvirumą skirtingoms patirtims ir nuomonėms. Kuo įvairesnės komandos, tuo kūrybiškesnius sprendimus jos generuoja.

– Kurti pozityvią darbo aplinką, kurioje vyrauja draugiški ir partneriški santykiai, pasitikėjimo kultūra, galimybė mokytis ir tobulėti. Rūpintis žmonių gerove yra vadovo pareiga. Tokioje darbo aplinkoje darbuotojai yra labiau įsitraukę, kūrybiški ir produktyvūs.

Don‘ts

– Vadovai neturėtų pamiršti darbo ir asmeninio gyvenimo balanso. Svarbu rūpintis savo sveikata ir energija. Jei vadovas pavargęs, įsitempęs – jis nebus įkvepiantis vadovas.

– Nurodyti darbuotojams ką ir kaip daryti. Geras vadovas yra koučas ir mentorius, kuris padeda žmogui pačiam atrasti sprendimus ir padeda jam augti.

– Kalbėti vien apie problemas. Šiame skaitmeniniame amžiuje tempas labai greitas, norisi kuo greičiau atlikti kuo daugiau darbų, todėl dažnai didžiąją laiko dalį vadovai skiria problemų sprendimui. O jei darbai vyksta gerai ar sėkmingai, tai galvoja, kad „ir taip aišku, kad gerai, kam čia apie tai kalbėti“. Jei organizacijoje nuolat kalbama tik apie problemas ir pamirštama pasidžiaugti sėkmėmis ar pagirti darbuotojus už pastangas, tai kuriama negatyvi atmosfera, lyg visą laiką kažkas negerai. Todėl skatinu vadovus sąmoningai skirti laiko pergalių šventimui, teigiamam grįžtamajam ryšiui suteikti, darbuotojų pastangų įvertinimui, pagyrimams.

– Dauguma vadovų yra susitelkę tik į rezultato siekimą ir ne tiek daug dėmesio skiria darbuotojų ugdymui. Tyrimų duomenimis, 64% vadovų mano, kad žmonės yra kaštai, o ne vertės kūrimo variklis. Tačiau tikrai puikių rezultatų pasiekia tos įmonės, kuriuose dirba įsitraukę, mėgstantys savo darbą ir motyvuoti darbuotojai.

Kaip vertinamas vadovų darbas? Ar keičiasi vadovų darbo vertinimo kriterijai ir būdai? 

Nesenai perskaičiau R. Hougaard knygą „The Mind  of the Leader“. Man labai patiko joje išskirti trys lyderystės lygiai:

  1. Vadovavimas sau. Savo gyvenimo tikslų, vertybių suvokimas, pasitikėjimas savimi. Tai asmeninis efektyvumas, gebėjimas tobulėti, valdyti savo prioritetus, laiką ir energiją. Deja, šitą sritį kaip tik dauguma vadovų ir apleidžia.
  2. Vadovavimas žmonėms. Gebėjimas suprasti žmones, juos įkvėpti bei atskleisti žmonių talentus. Sugebėjimas suburti sėkmingas komandas, kurių pagrindas pasitikėjimas, skirtumų vertinimas, bendras tikslas ir bendradarbiavimas.
  3. Vadovavimas organizacijai. Gebėjimas sukurti tokią organizacinę kultūrą, kurioje dirbtų bendro tikslo siekiantys, laimingi ir įsitraukę darbuotojai.  Gebėjimas iškelti viziją, sukurti strategiją, bei ją įgyvendinti.

Knygoje akcentuojamos trys labai svarbios lyderio savybės: sąmoningas dėmesingumas, atjauta ir nesavanaudiškumas (angl. mindfulness, compassion, selflesness).

Su kokiais klausimais (problemomis) dažniausiai į jus kreipiasi vadovai? Gal galite porai tų klausimų duoti praktinius sprendimo patarimus?

Pateiksiu porą, dažniausiai pasitaikančių, praktinių situacijų.

  1. Darbuotojas iš specialisto, pavyzdžiui pardavėjo, tapo vadovu. Dažnai pirmo lygio vadovai ir toliau dalį laiko dirba kaip specialistai, tačiau ir vadovauja kitų specialistų komandai. Iškyla dilema, kaip subalansuoti šias 2 roles (specialisto ir vadovo).

Praktiniai patarimai:

  • Su vadovu labai konkrečiai aptarti lūkesčius. Ir ne tik padalinio tikslus, bet ir kokias funkcijas aš turiu atlikti kaip vadovas, o kokias funkcijas kaip specialistas. Labai naudinga surašyti funkcijas ir atsakomybes raštu.
  • Įsivardinti kiek laiko aš dirbsiu kaip vadovas, o kiek kaip specialistas. Pavyzdžiui 60% darbo laiko skirsiu vadovavimo funkcijoms (pokalbiams su darbuotojais, tikslų nustatymui, aptarimui, delegavimui ir pan.), o 40% darbo laiko dirbsiu kaip pardavėjas (susitikimai su klientais, skambučiai potencialiems klientams, klientų problemų sprendimas ir t.t.).
  • Planuoti visus darbus kalendoriuje ir dienos pabaigoje apžvelgti kiek laiko skyriau vadovavimo darbams, o kiek laiko dirbau kaip specialistas. Stebėti kaip sekasi paskirstyti savo laiką ir darbus, ar išlaikau norimą santykį.
  1. Aukštas streso lygis, darbų gausa yra dažno vadovo kasdienybė. Trumpalaikis, pozityvus stresas yra gerai, tačiau, jei jis tampa ilgalaikis, tai labai kenkia darbo kokybei, efektyvumui, na ir aišku sveikatai. Todėl labai svarbu laiku identifikuoti savo streso lygį ir mokėti jį valdyti.

Praktinis 3 žingsnių patarimas:

  • Skalėje nuo 1 iki 10 įvardinti savo streso lygį. 10 – labai aukštas, 1 – labai žemas. Pavyzdžiui pažymiu, kad šiuo metu mano streso lygis 8.
  • Tada pažymėti koks streso lygis būtų priimtinas. Pavyzdžiui, pažymiu 3.
  • Pagalvoti, kas labiausiai man kelia stresą ir surašyti 1-3 veiksmus, kuriuos galėčiau padaryti, kad sumažinčiau savo streso lygį. Pavyzdžiui, išmokti atpažinti kas man kelia stresą, pradėti medituoti, užsirašyti į streso mažinimo mokymus, subalansuoti miego ar mitybos režimą, pakalbėti su savo vadovu dėl darbo krūvio ar kitų problemų, kurios kelia stresą, susidėlioti savo prioritetus. Kiekvienas atras savo streso mažinimo būdus. Svarbu juos atradus, nuoširdžiai siekti, kad tie veiksmai būtų įgyvendinti praktiškai.

Ramūnas Klyvis, „Future leadership“ vadovaujantis partneris

Savo pranešimuose, mokymuose dažnai kalbate apie VUCA aplinką ir hakatonų meistrą. Kas tai?

Vis greitėjančią ir nenuspėjamą verslo aplinką apibūdinti pasiskolintas karyboje naudotas VUCA trumpinys, kas reiškia, kad aplinka, kurioje veiki yra: (1) Nepastovi (angl. Volatily), (2) Nenuspėjama (angl. Uncertain), (3) Kompleksiška (angl. Complex) ir (4) Daugiaprasmė (angl. Ambiguit).

Šiandienos aplinka diktuoja naujo lyderio poreikį – greitai veikiančio lyderio, kuriam ir tinka skambus “hakatonų meistro“ epitetas. Veikti greitai, veikti kitaip – šiandien tai pagrindiniai žodžiai apibūdinantys iššūkius lyderystei.

Ar lyderis yra šiandienos vadovo sinonimas?

Sumanaus vadovo sinonimas. Vadovavimą dažnai siedavome su patirtimi, ekspertiškumu, žinojimu. Šiandien svarbiau ne „ar turime?“, o kaip panaudojame turimas žinias bei kompetencijas, kaip greitai gebame išmokti naujų dalykų bei praktikoje pritaikyti netipines, kitose srityse įgytas žinias. Šiandien iš vadovo tikimės pasiruošimo veikti neapibrėžtose situacijose ir lankstumo gebant jas valdyti. Prisiimti lyderystę pripažįstant, kad kelių į tikslą yra daugiau nei vienas ir sumaniai atsitraukti, kai komandose kalbama apie ekspertiškumą ir vykdymą.

Kalbate apie 5 ateities lyderio savybes. Gal galite pasidalinti, kokios jos ir kaip jas ugdyti?

Mano vertinimu, ateities lyderis = inovacijų žmogus. Prie šios prielaidos pridedant VUCA aplinkos keliamus iššūkius suvokiame, kad tokioje realybėje gebėjimas adaptuotis ir nuolat mokytis, neapibrėžtumo toleravimas, atvirumas naujoms ir kitokioms idėjoms bei greitis, tampa kritinės svarbos įgūdžiais kiekvienam vadovui.

Įvardinu 5 privalomas savybes, kuriomis turi pasižymėti kiekvienas šiuolaikinis lyderis:

  1. Drąsa veikti – lyderis turi gebėti kurti, eksperimentuoti, nebijoti klysti, o jei klysti, tai kaip įmanoma greičiau, kitaip sakant – minimaliais kaštais. Tam svarbu turėti tvirtus savo atsparos taškus – stiprias asmenines vertybes. Turėti viziją, savo, savo komandos, gebėti ją komunikuoti ir uždegti kitus.
  2. Būti autentišku – kaip asmuo ir kaip organizacijos kultūros kūrėjas. Lyderis turi išsiskirti, sudominti, gebėti pritraukti skirtingus žmones ir svarbiausia – išlaikyti talentus. Tiesiog būti įdomus. Pagalvokite kiek kartų per pastaruosius metus jūsų darbuotojai jums pasakė: man įdomu su tavimi dirbti. Užduokite klausimus savo žmonėms: Kokią vertę aš tau kuriu, kaip žmogui? Kuo aš tau įdomus, kaip vadovas? Kuo aš esu tau autentiškas? Ir laikykite pauzę.
  3. Pasižymėti tinkliniu mąstymu – kuomet nebegali visko kontroliuoti, turi turėti, žinoti ir valdyti savo ryšių tinklą. Žinoti kur tinkle yra reikiama kompetencija, gebėti ją rasti, pritraukti ir puoselėti santykius. Būti hub‘u savo tinkle.
  4. Būti atspariu – sukrėtimams, klaidoms, galų gale – sėkmei. Lyderiai turi būti kaip katinai – visuomet kristi ant kojų, o suklupę greitai ir elegantiškai atsistoti.
  5. Lavinti kūrybinį mąstymą arba kūrybiškumą. Šiandien kūrybiškumą suvokiame ne kaip kūrybines kančias ankštose prirūkytose dirbtuvėse. Kūrybiški žmonės pasižymi gebėjimu pastebėti sąsajas tarp regis nesusiejamų dalykų. Matematiškai sąsajų pastebėjimas arba kūrybiškumas išreiškiamas formule 1+1=3. Tie kurie mato šias sąsajas, turi ir gerų idėjų. O tada vėl grįžtame prie pirmo punkto – kuo greičiau ir drąsiai tas idėjas testuoti. Patarimai, kaip lavinti kūrybiškumą čia.

Lina Mieliauskienė, „Change Partners“ pokyčių valdymo konsultantė, laidos „Atvirai su vadovu“ autorė ir vedėja

Savo projekte „Atvirai su vadovu“ griaunate mitus apie vadovus, vadovavimą. Kokie dažniausiai pasitaikantys mitai, kuriuos norėtumėte sugriauti?

Mitas – tai įsitikinimas, kurio atsiradimo priežastis taip įsisenėjusi, kad net nebeaišku, kodėl mes elgiamės taip, o ne kitaip. Todėl man atrodo, kad vadovui ypač svarbu klausti savęs – kodėl tai darau, ar sakau, kokios mintys mane įtakoja? Ar tai kyla iš mano baimės, ar iš meilės? Labiausiai norėčiau sugriauti tuos mitus, kurie kyla iš mūsų baimių: jei nepadarysiu kažko, tai manęs negerbs mano darbuotojai, aš privalau dirbti iki išnaktų, kitaip akcininkai nematys mano vertės, aš privalau būti visada pakilios nuotaikos, nerodyti emocijų ir nesileisti į kalbas apie asmeninį gyvenimą, nes taip kris mano įvaizdis ir pan. Visos šitos baimės kelia mums stresą ir galutinis rezultatas retai būna teigiamas.

Pati ilgai buvote versle, vadovaujančiose pozicijose (grupės vadovas, generalinis direktorius). Kokius pagrindinius iššūkius prisimenate? Ar juos girdite ir iš kalbinamų vadovų?

Praktiškai kiekvienoje laidoje mes atrandame mitus, kuriuos pati pergyvenau. Vienas iš pagrindinių iššūkių buvo suvokti savo, kaip vadovo, stipriąsias vietas ir nesileisti į kompromisus, kai tau siūlo geras pareigas visai ne tavo srityje ar pati užduotis tau, kaip vadovui, yra ne ta, kurią tu geriausiai išmanai.

Dažnai savo laidose kalbate apie vadovų nuoširdumą, gebėjimą klausytis. Ar savybės skiriasi, jei reikalingas vadovas pokyčių įgyvendinimui?

Mano laidos leitmotyvas yra: vadovas visų pirma yra žmogus. Pokyčiuose, su kuriais aš dirbu, viena iš pačių didžiausių klaidų yra nekalbėjimas su žmonėmis. Komunikacijos trūkumas išsirutulioja į gandus ir atima darbuotojams saugumą, jie pradeda bijoti kitos dienos ir darbo efektyvumas krenta. Todėl vadovams prieš pokyčiams prasidedant rekomenduoju susidėlioti komunikacijos planą, kartu su vadovų komanda suformuoti komunikacinę žinutę ir pasirinkti įtraukiančius metodus, kurie padėtų žmonėms išsikalbėti bei apčiuopti naujos organizacijos krypties naudą.

Pagal pasaulines geriausias praktikas, kurios niekuo nesiskiria ir Lietuvoje, pagrindiniai sėkmės faktoriai vadovaujant pokyčiams yra: komunikacija, aktyvi sponsorystė, reikalingi resursai ir metodai, įtraukiantys visus darbuotojus, o apie tuos įtraukiančius metodus galėčiau pasakoti dar ilgai. Didžiausia pokyčių tyrimų ir metodikų kūrėja yra PROSCI, Change partners yra vieninteliai, turintys PROSCI sertifikaciją Lietuvoje. Daug struktūruotos literatūros šia tema galite rasti ir internetinėje erdvėje.

Kaip atrasti balansą: ambicijos, vadovui keliami tikslai vs žmonės?

Esu įtikėjusi, kad kiekvienas, ne tik vadovas, turi nuoširdžiai atsakyti sau į klausimą – ar tai, ką aš darau, yra tikra ir daro mane laimingą. Atsakymas, kad daro, nes parnešu atlyginimą namo, nėra tikras :). Kartais šį atsakymą mes žinome, bet neturime drąsos ką nors keisti. Sakome sau, kad negalime išeiti iš darbo, nes neturėsime pajamų, arba mano vadovas toks geras, negaliu jo palikti, ir taip toliau. Bet ir vėl grįžtame prie baimės, kuri negali būti mūsų varomoji jėga. Tuomet balansuok nebalansavęs, jei vestibiuliarinis aparatas silpnas, vis tiek į kažkurią pusę nulinksi. Atsakymas: atrask savo vietą, daryk tai, kas daro tave laimingą ir tuomet viskas susidėlios aplink taip, kaip priklauso, nereikės priešpriešų – tikslai vs žmonės. Tikslus įgyvendina žmonės, ir jei tu pats tiki tais tikslais, tai ir tavo žmonės patikės.

Sandra Tarvidė, HR partnerė įmonėje „Personalo sprendimai”

Savo darbe ieškote ir samdote vadovus. Kodėl vadovai palieka įmones? 

Tą lemiančių priežasčių būna įvairių, tačiau dažniausiu atveju  – požiūrių į verslo vystymą nesutapimas su akcininkais, išsiskyrusios nuomonės į verslo modelio plėtrą, tam reikalingas investicijas. Įmonių vadovai, kurie yra linkę daugiau finansiškai rizikuoti, dažnais atvejais būna stabdomi akcininkų dėl nuosaikesnio finansų valdymo. Žinoma, neretai susiklosto ir priešinga situacija, tačiau vienaip ar kitaip, įmonės vadovo ir akcininkų požiūriai privalo sutapti, siekiant bendros organizacinės darnos ir sėkmingo įmonės augimo.

Kurie darbdavio vertės pasiūlymo elementai labiausiai domina vadovus?

Svarbiausi yra tie elementai, kurie yra siejami su vadovo savirealizacijos galimybėmis – sprendimų laisvė, įmonės investicinės galimybės plėtrai, iššūkiai, aiškumas (konkretūs keliami tikslai ir lūkesčiai).

Įsivaizduokime, kad šį įrašą skaito įmonės vadovas/ personalistas, kuriam nesiseka rasti gero vadovo. Gal galite pasidalinti praktiniais patarimais į kokias kompetencijas derėtų atkreipti dėmesį? Ko paklausti per pokalbį?

Prieš įvertinant kandidato asmenines ar profesines kompetencijas, svarbu turėti aiškų suvokimą, kokio stiliaus vadovavimas organizacijai yra reikalingas (pvz.: geras banko padalinio vadovas nebūtinai bus geras vadovas statybinėje kompanijoje). Tai padarius bus lengviau vertinti ir reikalingas asmenines savybes – lyderystę, gebėjimą įsiklausyti, motyvuoti, aiškiai apibrėžti tikslus. Iš profesinės pusės, svarbiausia dėmesį atkreipti į apčiuopiamas patirtis – realius nuveiktus darbus, rezultatus, išspręstas problemas, įgyvendintus projektus.

Darbo pokalbio metu svarbu gerai išsiaiškinti kandidato tinkamumą konkrečiai organizacijai ir jos sociokultūrinei aplinkai. Užduodami klausimai turėtų būti aiškūs ir konkretūs – kas lėmė kandidato rezultatų augimą? Kokie vadovavimo metodai buvo taikomi? Kokios kandidato, kaip vadovo, stipriosios kompetencijos? Kas naujame darbe jam palengvintų siekti aukštesnių rezultatų?

Ar vadovų atrankose naudojate asmenybės testus? Kokius ir ką iš jų matote?

Naudojame Performia international asmenybinį testą, kuris matuoja 10 asmenybės bruožų, bet svarbiausia į ką kreipiame dėmesį, tai visų bruožų visuma ir tarpusavio koreliacija. Vertinant vadovo testo rezultatus atkreiptinas dėmesys į stabilumą, nuoseklumą, orientaciją į rezultatą, socialinius, analitinius įgūdžius, emocinį stabilumą ir kitus, kurie yra svarbūs kultūrinei įmonės aplinkai. Žinoma, testas parodo ir tobulintinas sritis, tokiu atveju teikiame rekomendacijas darbdaviui.

Artūras Paškauskas, įmonės Baltic Master, UAB vadovas

Koks Jūsų vadovavimo stilius?

Mišrus ir besiformuojantis. Skatinu visus kolegas sau kelti aukštus tikslus ir ieškoti sprendimų, kaip gerinti darbo kokybę ir efektyvumą. Sprendimų priėmimui visada prašau kolegų nuomonės ir pasiūlymų. Tačiau didžiąją dalį sprendimų priimu pats arba su artimiausių vadovų komanda. Tokiu būdu įtraukiu visus darbuotojus į procesą, tačiau išlaikau sprendimų priėmimo greitį ir lankstumą, kas šiuo, labai intensyviu verslui metu, yra būtina. Man labai padeda ir asmeniniame gyvenime taikomas įsitikimas – elgtis, kalbėti ir dirbti taip, kad po to nebūtų gėda pažiūrėti žmonėms į akis.

Kartą viename iš vadovų klubų labiau patyręs kolega apie vadovavimo stilių pasakė: „pamatysi, bus lentelių periodas, po to susirinkimų periodas, po to ataskaitų periodas, po jo minimalios kontrolės periodas, o dar po jo – vėl lentelės“. Matyt, norint surasti tinkamiausią būdą, reikia nuolat kažką tobulinti.

Tapote vadovu prieš tai labai sėkmingai dirbęs specialistu. Kaip įveikti specialisto – vadovo iššūkį? Gal galite duoti praktinių patarimų?

Šis iššūkis tikrai yra sudėtingas. Kad ir kaip skambėtų banaliai ir standartiškai, svarbiausia:

  • neįsivelti į „micromanagement‘ą“
  • deleguoti ir pasitikėti kolegomis
  • aiškiai komunikuoti savo ir kartu įmonės strategiją, tikslus
  • nesiekti tobulumo išlaikant 20/80 principą

Apie tai rašoma daugelyje knygų, vieniems vadovams pavyksta  įveikti lengviau ir greičiau, kitiems – sunkiau. Man užtruko beveik pusantrų metų. Kai tampi vadovu kolegoms, su kuriais dirbai daug metų, kartu leisdavai laiką po darbo, atsiranda savi sunkumai, vienas iš jų – sunkiau skirti nepatogias, bet būtinas užduotis. Šiuo atveju padeda analitinis mąstymas ir skaičiai, kurie paprastai nemeluoja. Kitas iššūkis – projektų ir klientų perdavimas su pardavimais dirbantiems kolegoms. Klientai ilgai pratinosi prie kito vadybininko, taip pat pats nevalingai domėjausi projektais, kuriuos pradėjau, o taip pat klientais su kuriais turėjau artimus santykius. Didėjant krūviui, vis mažiau laiko liko stebėti viską iš arčiau ir atidžiau, tada ir įvyko didesnis lūžis.

Labai rekomenduoju pasirinkti kelis mokymų kursus apie asmeninių tikslų, darbų, laiko planavimą ir įpročių formavimą. Esant galimybei paklausyti kursus apie vadovavimą, strategijos kūrimą, būtinąsias kompetencijas vadovui.

Kaip atsirenkate ir ugdote savo vadovus? Kokias kompetencijas akcentuojate?

Renkantis artimiausią vadovų komandą, be būtinųjų profesinių kompetencijų, didžiausią dėmesį skiriame asmeninėms savybėms: (1) gebėjimui dirbti su žmonėmis, (2) puikiems komunikavimo gebėjimams, (3) iniciatyvai ir idėjų siūlymui, (4) norui nuolatos gerinti procesus, savo darbą. Kadangi vadovų komandą rinkomės iš vidaus, buvo lengviau įvertinti išvardintas savybes.

HR Hint Online verslo partnerė Asta Mikalajūnienė