6 sausio, 2019

Darbuotojų veiklos valdymo procesas

Kiekvienai organizacijai reikia darbuotojų, kurie savo indėliu prisidėtų prie jos tikslų įgyvendinimo. Tuo tarpu, žmonėms reikia vietos, kur jie realizuotų savo potencialą ir talentus. Veiklos valdymo procesas yra metodų ir būdų visuma, kuriais vadovai ir darbuotojai susiderina dėl tikslų, terminų ir priemonių, reikiamų kompetencijų susitarimams įgyvendinti ir rezultatų vertinimo. Kokybiškas ir sistemingai veikiantis veiklos valdymas organizacijoms padeda pasiekti geresnius veiklos rezultatus, o darbuotojams realizuoti save randant tinkamą vietą organizacijoje.

Šį mėnesį dalinamės ekspertų ir praktikų patarimais bei įžvalgomis apie veiklos valdymo procesą organizacijose.

TMD konsultantės Gintarės Varnelės komentaras

Kokia metinių veiklos vertinimo pokalbių prasmė ir nauda įmonei/darbuotojui?

Metinių veiklos vertinimo pokalbių šaknys yra labai gilios, siekiančios net pirmojo pasaulinio karo laikus kuomet buvo vertinamos JAV karinių pajėgų pasirengimas. Įvertinus jų poveikį bendram rezultatui ši praktika metams bėgant persikėlė ir į organizacijų veiklą. SHRM apklausos duomenimis, 72 proc. pasaulio organizacijų vis dar atlieka metinius veiklos vertinimo pokalbius. Tad jų nauda yra akivaizdi ir trišalė: darbuotojui, vadovui ir organizacijai. O organizacijoms, kurių veiklos nėra nuolat kintančios ir dinamiškos, tai vienas geriausių talentų valdymo sprendimų.

Neretai vadovai metinių pokalbio naudą įžvelgia tik išorinėje motyvacijoje, t.y. “kaip pakis mano ar mano darbuotojo alga po metinio pokalbio”, ir šią žinutę intuityviai perduoda savo darbuotojams, tokiu būdu darbuotojams sukeldami ne visada pagrįstus lūkesčius. Tačiau naudos yra gerokai įvairiapusiškesnės. Efektyvaus metinio pokalbio metu darbuotojas įgyja platesnį savęs suvokimą ir “Aš” vaizdą, konstruktyvų grįžtamąjį ryšį apie jo darbo rezultatus, įgauna aiškią tolesnio darbo ir tobulėjimo kryptį bei priemones, turi netrukdomą galimybę suteikti grįžtamąjį ryšį apie organizacijos kultūrą bei vadovo elgseną. Vadovai metinio pokalbio metu įgyja darbuotojų pasitikėjimą, aiškų darbuotojų karjeros planavimo bei jų motyvacijos ir lūkesčių vaizdą ir, žinoma, grįžtamąjį ryšį apie savo vadovavimą. Organizacijos lygmeniu periodinis veiklos vertinimas suteikia aiškų bendrą darbuotojų motyvacijos ir lūkesčių vaizdą, leidžia efektyviau panaudoti darbuotojų ugdymui numatytą biudžetą, planuoti veiklos efektyvinimą ir plėtrą, pasitelkiant vidinius talentus.

Ar tikrai metinis pokalbis jau atgyveno? Jei taip, kokia praktika organizacijose keičia metinius pokalbius? Kokios tendencijos jaučiamos apskritai?

Šiuo metu darbo rinka išgyvena akivaizdų augimo laikotarpį, tad vienu pagrindiniu kompanijų tikslu neretai tampa organizacijos išsilaikymas rinkoje. Todėl darbdaviai jaučia stiprų konkurencinį spaudimą nuolatos tobulinti talentų valdymo procesus. Neabejotinai tendencijas šiai dienai diktuoja jaunoji karta bei organizacijų veiklos kryptingumas ir dinamika. Vis daugiau organizacijose atsiranda projektinės veiklos, kuri trunka ribotą laiką ir reikalauja greitos reakcijos ir pokyčio. Dėl šių priežasčių vis daugiau organizacijų metinius pokalbius keičia į nevertinamus, dažnesnio intervalo periodinius ugdomuosius pokalbius.

Taip pat vis didesnio dėmesio sulaukia reguliarios 360 apžvalgos, jos itin populiarios šiuolaikinėse organizacijose, kurios siekia visapusiško ir išsamaus grįžtamojo ryšio. Šią transformaciją su džiaugsmu pasitinka tiek vadovai, tiek darbuotojai, kurie neretai mano, kad metiniai pokalbiai generuoja daug “popierizmo”, riboja kūrybiškumą ir bendradarbiavimą. Neretai kritikuojama ir pati vertinimo skalė, po kuria turėtų sutilpti visas darbuotojo potencialas, o metinio pokalbio metu didžiausias dėmesys būna nukreiptas į finansinę naudą bei darbuotojo atsakomybę už buvusį elgesį su tikslu pagerinti darbuotojo rezultatus ir kompetencijas ateityje. Tuo tarpu periodinių ugdomųjų pokalbių  siekis – čia ir dabar reaguoti į darbuotojo vykdomas veiklas ir ugdymo poreikį. Pokalbio eiga tampa labiau holistinė, orientuota į tikslus ir stipriąsias darbuotojo puses, o ne tik į jo darbo rezultatus. Šiuo pokyčio laikotarpiu vis daugiau organizacijų renkasi metinių veiklos vertinimo ir reguliarių veiklos aptarimų suderinamumą. Tokiu būdu metiniai pokalbiai tampa tam tikra formalia metų veiklos santraukos bei atlygio nustatymo procesu.

Remiantis verslo analitiko Josh Bersin paskaičiavimais ir įžvalgomis, apie 70 proc. visų tarptautinių organizacijų šiuo metu siekia metinių pokalbių transformacijos, vietą užleidžiant dažnesnio intervalo, neformaliems ugdomiesiems pokalbiams.

Ką turi padaryti (kaip pasiruošti) vadovas ir darbuotojas, kad metiniai veiklos vertinimo pokalbiai būtų rezultatyvūs?

Metiniai pokalbiai reikalauja visapusiško pasiruošimo tiek iš vadovo, tiek iš darbuotojo perspektyvos. Siekiant konstruktyvaus pokalbio svarbi esminė nuostata: pirma kalba darbuotojas, tik po to – vadovas. Kalbama remiantis faktais, ne prielaidomis ar emocijomis. Tad pasiruošimo etapas turėtų prasidėti gerokai anksčiau nei galvojame, t.y. nuo metų pradžios iki pabaigos. Tikslas – faktų kaupimas ir analizė.

Pokalbio metu svarbu tinkamai skirti visišką dėmesį visiems pokalbio etapams: praėjusių metų veiklos aptarimui, kitų metų tikslams, asmeninio tobulėjimo poreikiams, motyvacijai bei lūkesčiams ir grįžtamajam ryšiui vadovui. Organizacijos tikslų, vertybių, misijos, tolesnės strategijos bei padalinio tikslų žinojimas reikšmingai prisideda prie darbuotojo asmeninių darbo tikslų formulavimo bei darbuotojo kompetencijų aptarimo. Vadovas vienareikšmiškai turi pasirūpinti netrukdoma aplinka ir skirti 100 proc. dėmesio darbuotojui.

Kokių klaidų pridaro vadovai ir darbuotojai metiniuose pokalbiuose? Ką daryti, kad jų būtų mažiau?

Metiniai pokalbiai ypatingai jautri tema darbuotojams, tad “paslysti” yra tikrai lengva. Neretai vadovai pamiršta esminę pokalbio nuostatą ir pokalbio metu išlaiko dominuojančią poziciją. Svarbu atsiminti, kad pokalbio metu 30 proc. laiko kalba vadovas ir 70 proc. – darbuotojas. Taip pat dažnai vadovams itin sudėtinga išlikti nešališkiems, tad pokalbis neretai nukrypsta į darbuotojų asmeninių savybių vertinimą, esant sudėtingiems atvejams vengiama pateikti realų vaizdą darbuotojui, kritiškomis klaidomis tampa ir darbuotojo vertinimas  pagal save, savo asmenines savybes, nuveiktus darbus ir pan., bendrų vertinimo tendencijų stebėjimas ir vertinimas pagal jas, halo efektas (susikoncentravimas į vieną konkretų veiksmą ar savybę nematant visumos). Taip pat iš savo darbo praktikos dažnai pastebiu, kad vadovams labai sudėtinga tinkamai suformuluoti darbuotojo asmeninius tikslus, kurie turėtų aiškias sąsajas su organizacijos ir padalinio tikslais. Neretai išryškėja grįžtamojo ryšio teikimo bei priėmimo klaidos, tad po pokalbio neretai darbuotojai susikoncentruoja tik į savo tobulintinas puses, todėl darbuotojo pasitikėjimas savimi ir jo motyvacija krenta. Taip pat vadovai neretai vengia gauti asmeninį grįžtamąjį ryšį apie save, priimdami tai kaip kritiką, o ne kaip puikią priemonę tobulėti. Nereikėtų pamiršti ir susitarimų bei pažadų laikymosi, nes tai vis tik tiesiausias kelias į pasitikėjimu grįstus santykius.

Tinkamas periodinis veiklos vertinimo pokalbis reikalauja stiprių lyderystės kompetencijų, o tai nėra lengva. Tačiau atsakingai ruošiantis, ugdant vadovavimo bei emocinę kompetencijas ir aiškiai suvokiant šių pokalbių prasmę, daugelio klaidų galima išvengti.

—

Su “BIOK laboratorija“ vadove Romualda Stragiene personalo valdymo klausimais buvo įdomu bendrauti ne tik dėl to, kad ji atstovauja inovatyvią, patrauklią ir sėkmingą organizaciją, bet ir dėl to, kad įmonėje personalo valdymo procesų kokybės našta ir kasdieniai su tuo susiję ritualai daugiausiai gula ant pačių vadovų pečių. Įmonė turi personalo profesionalą, kuris skiria vieną dieną per savaitę procesams diegti, styguoti, apmokyti vadovus ir pan. Visu kitu metu personalo vadovais būna patys vadovai. Pasak Romualdos šiuo metu to užtenka, o ir vadovai yra daugiau įsitraukę į darbą su darbuotojais, kas padeda greičiau pasiekti norimų rezultatų ir kurti artimesnį tarpusavio ryšį.

Įmonėje vadovai su savo darbuotojais apie veiklą kalba bent kartą į mėnesį. Tai yra jų vidinės kultūros dalis ir Romualdos teigimu, metinių veiklos vertinimo pokalbių net nereikėtų pradėti diegti, jei yra iliuzija, kad jų užteks tik vieną kartą per metus. Tokiu atveju metiniai pokalbiai tampa neprognozuojamai ilgi, dažnai nebeaktualūs (kokia nauda aptarinėti reikalus vykusius prieš kelis mėnesius), keliantys daug streso ir menkai prisidedantys prie darbuotojų ar organizacijos rezultatų gerinimo.

Veiklos valdymo procese (ir metiniuose pokalbiuose) dalyvauja visi BIOK laboratorijos darbuotojai – nuo vadovo iki darbuotojo gamyboje. Visi darbuotojai sistemingai informuojami apie organizacijos tikslus, svarbiausius rodiklius, kuriais matuojami veiklos rezultatai ir jų kokybė. Taigi dėl atviros ir aiškios komunikacijos veiklos valdymo procesas vyksta natūraliai ir organiškai:

– Rugsėjo mėnesį vadovų komandoje pradedami dėlioti planai, tikslai, siektini KPI ateinantiems metams (įmonei, skyriams).

– Sausį – vasarį vykdomi metiniai pokalbiai, kuomet darbuotojai su vadovais užfiksuoja ateinančio periodo tikslus (užfiksuoja, o ne derina, nes paprastai abi pusės į pokalbį ateina žinodamos, kas vyks ir kokie siekiai). Metinio pokalbio metu aptariami darbuotojo rezultatai, apsikeičiama grįžtamuoju ryšiu, numatomos ugdymo kryptys.

-Po metinių pokalbių įmonės vadovai susirenka refleksijai, po kurios dažnai gimsta naujos personalo valdymo iniciatyvos ar tam tikri sprendimai padedantys organizacijai augti.

-Be kasmėnesinių pokalbių apie veiklą, dar vienas formalus pokalbis su darbuotojais vyksta vasarą (pusmetinis pokalbis). Jo metu patikrinami tikslai (ar dar aktualūs), pamatuojamas progresas, pagal poreikį atliekamos korekcijos.

Sprendimai, kurie padeda kompanijai greičiau pasiekti išsikeltus tikslus:

• Vadovams nėra griežtų gairių, kaip vesti metinius pokalbius, tačiau būtinas kokybiškas pasiruošimas (praėjusio laikotarpio darbuotojo rezultatai, elgesys, galimos motyvavimo priemonės, pan.).
• Jauniems/naujiems ir mažiau patyrusiems vadovams suteikiami vadovavimo kompetencijų vystymo mokymai.
• Metinių pokalbių metu susitariama dėl kiekvieno tikslo svorio. Tai padeda “nepamesti” prioritetų ir visų pirma koncentruotis į tai, kas svarbiausia.
• Elgesys pagal išsigrynintas vertybes užtikrina norimą organizacijos kultūrą. Taigi metinio pokalbio metu aptariama, kaip darbuotojui sekasi jomis vadovautis. Jei pokalbio metu nutariama, kad elgesį reikia keisti – susitariama, kaip.
• Metiniai/pusmetiniai pokalbiai turi baigtis aiškiu ir konkrečiu namų darbų sąrašu. Tai yra – ką darys vadovas ir ką darys darbuotojas, kad susitarimai būtų įgyvendinti, o norimas rezultatas pasiektas.

—

Kalbiname “Tobis grupė” personalo vadovę Renatą Mizgaitienę, kuri pasakoja apie tai, kad tradicinius metinius pokalbius pakeitė “Ugdymo ir karjeros planavimo pokalbiais”.

Kodėl priėmėte sprendimą keisti metinių pokalbių pobūdį? Kokius tikslus keliate metiniams vadovų ir darbuotojų pokalbiams? Kuo ugdymo pokalbiai skiriasi nuo tradicinių metinių?

Tobyje metiniai veiklos vertinimo pokalbiai vyko daugelį metų. Ir daugelį metų veiklos vertinimo pokalbiai laikyti svarbia efektyviai valdomo personalo dalimi daugumoje įmonių. Stebėjome tendenciją – pažangiai mąstančios, subrendusios organizacijos metinius veiklos vertinimo pokalbius pradeda laikyti atgyvena. Aukšto sąmoningumo ir pasitikėjimo įmonėse metiniai veiklos pokalbiai keičiami kasdieniu veiklos aptarimu, bei spontaniškais vadovo ir jo komandos pokalbiais, kurių metu vertinama ne istorinė informacija, o einamieji ir ypač ateities reikalai.

Žinoma, daugelis atlygio peržiūrų, bonusavimo sistemų, ugdymo planų yra pririšti prie metinių pokalbių. Juk turi būti kažkokia tvarka. Tačiau žmonių lūkesčiai nebūtinai bus susieti su sausio pabaiga ar vasario pradžia. Metinio pokalbio metu aptariami dalykai jau gali būti neaktualūs. Taip pat yra tikimybė, kad darbuotojas, kurio veikla bus vertinama, metinio pokalbio net nesulauks.

Darbuotojų ugdymo ir karjeros sistemingas planavimas sprendžia šią problemą: išsiaiškinus darbuotojo lūkesčius jam parodoma ugdymosi, mokymosi, karjeros galimybės organizacijoje. Aiškiai įsivardinus kur link norint galima ,,augti“ ir, jei tai sutampa su įmonės planais, galima darbuotoją tikslingai ugdyti konkrečioms kompetencijoms ir/ar pareigoms.

Kaip tai vyksta?

Darbuotojo kompetencijų, vertybių, ugdymosi bei karjeros pasiekimų nevertiname jokia skaitine išraiška (balais, procentais, padaryta ar nepadaryta pažanga ir pan). Ugdymo ir karjeros planavimo pokalbio nesiejame su darbo užmokesčio ar kitų finansinio motyvavimų sistemų peržiūra. Tačiau: ugdymo ir karjeros planavimo pokalbiais siekiame užtikrinti nuolatinį darbuotojų mokymąsi ir ugdymąsi, didesnį darbuotojų įsitraukimą į įmonės veiklą, planuoti ilgalaikę darbuotojų savirealizaciją ir karjerą įmonėje.

Kaip “karjerą” supranta darbuotojai ir ką su tuo darome?

Dažnai “tradiciškai” –  tik kaip kilimą pareigose t.y. laipteliu ar keliais aukščiau. Bet karjera yra labai įvairiapusiška ir tai stengiamės parodyti darbuotojams. Karjera yra ir lavintinos kompetencijos:

• Dalykinė kompetencija – tai darbinės veiklos srities specialiosios žinios ir sugebėjimai, procesų ir technologijų, rinkos ir konkurentų ar gamybos ir aptarnavimo sričių išmanymas.
• Socialinė kompetencija gali būti apibrėžiama mokėjimu bendrauti ir dirbti su žmonėmis. Tai individo savybės ir sugebėjimas adaptuotis socialinėje aplinkoje.
• Konceptualioji kompetencija apima sisteminį mąstymą, gebėjimą modeliuoti situacijas, pasitelkiant įvairias žinias ir patirtį, aiškų vykstančių procesų suvokimą.

Ugdymo pokalbiuose vadovams rekomenduojame Tomo Misiukonio suformuluotus klausimus:

• Kai galvoji apie savo veiklą pernai, kuo didžiuojiesi ir dėl ko tau nesmagu?
• Kaip tau sekasi dirbti su manimi?
• Kokios mano pagalbos tau reikia?
• Kokių pasiūlymų turi mūsų komandai (padaliniui)?
• Kokios tavo patirtys su klientais/ kolegomis/pavaldžiais darbuotojais buvo tau reikšmingiausios ir dėl ko?
• Ko tau reikia, kad tavo rezultatai augtų/gerėtų ir toliau?
• Kokias geras iniciatyvas ir pasiekimus pastebėjai pas kolegas ir ką iš to norėtum perimti sau?
• Ką nori išmokti ateinančiais metais?
• Kas, tavo nuomone turėtų palengvėti (supaprastėti) tavo veikloje ir kaip tai reikėtų padaryti?
• Kaip tu vertini ateinančių metų tikslus ir kiek jautiesi galintis prie jų prisidėti?
• Kaip galima pagerinti šį pokalbį?

Versle aiškūs tikslai ir finansiniai rezultatai nepraranda reikšmės. Kaip susitariate dėl jų?

Visas skaitinis vertinimas yra įtrauktas į kasdienę veiklą ir periodinius pokalbius su darbuotojais, susirinkimus komandose, pan. Dėl veiklos tikslų tariamės nuolat: rengdami ateinančių laikotarpių biudžetus, peržiūrėdami planus (kas Q, kas mėnesį, esant poreikiui).

—

Kai UAB “Festo” personalo vadovei Giedrei Belazarienei pasiūlėme pakalbėti apie veiklos valdymo procesą jų įmonėje, gavome greitą reakciją su atsakymu, kad “mes neturime metinių pokalbių”. Organizacijoje stipriai palaikoma ugdomojo vadovavimo kultūra, kolektyve daug jaunų darbuotojų, taigi ir sprendimai šiek tiek netradiciniai.

Pasak Giedrės, visi kalendoriniai metai suskirstyti į ciklus, kuomet darbuotojai įtraukiami į vienokio ar kitokio pobūdžio pokalbius, kurių metu siekiama užtikrinti įmonės tikslų įgyvendinimą, padėti darbuotojui tobulėti ir augti, formuoti norimą kultūrą.

Pirmasis etapas yra gruodžio – vasario mėnesiais, kuomet koncentruojamasi į tikslus. Metų gale įmonės vadovybė, remdamasi praėjusių metų rezultatais, akcininkų lūkesčiais ir esamomis galimybėmis, formuoja įmonės tikslus ateinančiam periodui. Tikslai fiksuojami pasitelkiant Balanced scorecard (Subalansuotų rodiklių) metodiką. Suformuoti įmonės tikslai, suderinus su skyrių vadovais, kaskaduojami žemyn – skyriams, padaliniams, darbuotojams. Taigi šis etapas baigiasi vadovo ir darbuotojo pokalbiu, kuomet tarpusavyje suderinami tikslai.

Metų eigoje (kas mėnesį, ketvirtį) vyksta “STOP and CHECK” sesijos, kurių metu peržiūrima, kaip sekasi įgyvendinti tikslus, ką reikia įtraukti papildomai, ko atsisakyti ar pakoreguoti.

Antrasis etapas vyksta vasarą, kuomet taip pat peržiūrima tikslų vykdymo progresas, tačiau pusmečio pokalbiuose akcentuojamasi ties darbuotojo ugdymu, karjera, kompetencijų kėlimu.

Siekiant užtikrinti sistemingą abipusį grįžtamą ryšį (tiek darbuotojui, tiek vadovui) vadovams keliamas reikalavimas turėti bent 3 formalius pokalbius per metus su savo darbuotojais. Bet pokalbiai vyksta gerokai dažniau. Aktyvių iniciatyvų diegiant ugdomojo vadovavimo kultūrą dėka, inicijuojami įvairūs projektai (koučingo arba išlaikant koučingo stilių pokalbiai, mentorystės programos ir pan.), kurių metu grįžtamasis ryšys yra esminis pokalbio elementas. Be viso to, jaunas kolektyvas drąsiai išsako savo lūkesčius ir reaguoja į sprendimus, kurie netinka. Taigi personalo skyriui ir vadovams – tai kelrodis padedantis atrasti tinkamiausius sprendimus, susitarti su žmonėmis ir siekti bendrų tikslų, kad rezultatas tenkintų abipusiai.

HR Hint Online įkūrėja Giedrė Vaitiekūnaitė – Urbanovič

—

Jei savo organizacijoje neturite veiklos valdymo proceso, HR Hint Online duomenų bazės pagalba galite jį susidėlioti. Duomenų bazėje rasite:

• Teorinę medžiagą ir gerąją personalo valdymo praktiką apie tai, kaip turi būti suformuotas veiklos valdymo procesas.
• Išsamius patarimus, kaip pasiruošti veiklos vertinimo pokalbiams. Remiantis jais greitai paruošite mokymų medžiagą vadovams ir darbuotojams, kad procesas būtų sklandus, o pokalbiai kokybiški.
• Įrankius, padėsiančius išanalizuoti darbuotojo kompetencijas ir praėjusio laikotarpio veiklą, kad būtų lengviau sudėlioti ateinančio laikotarpio veiklą ir tikslus.
• Šablonus suderintiems tikslams fiksuoti ir visam procesui administruoti.