BLOGAS

lapkričio 28, 2018

Strateginės sesijos

Tikime, kad šiais laikais labai retai pasitaiko įmonių, kurios neorganizuoja Strateginių sesijų (toliau – SS) ar bent tikslų derinimo renginių, tačiau šio numerio tikslas – pasidalinti profesionalų įžvalgomis ir patarimais – ką daryti, kad tokie renginiai kurtų dar didesnę vertę, ne tik “uždėtų” varnelę.

TENDENCIJOS

Sertifikuota vadybos konsultantė (CMC), OVC partnerė Diana Palivonienė

Koks SS tikslas apskritai? Ar jos būtinos augančioms organizacijoms, o gal tai atgyvena taip greitai besikeičiančiame verslo kontekste?

Kaip bebūtų banalu, SS tikslas yra išdiskutuoti ir sutarti strategiją. Kertiniai žodžiai čia – išdiskutuoti ir sutarti.  Sesija tam ir reikalinga, kad visa komanda ne tik žinotų veiklos kryptį, bet vienodai ją suprastų ir įsipareigotų jos vykdymui.

Didėjant darbo ir gyvenimo tempui turėti aiškius ir sutartus tikslus yra ne mažiau aktualu nei anksčiau. Bet yra dalykų strategavime, kurie didėjant tempui keičiasi, nes strategija turi savo „galiojimo laiką“: kaip kiekvienas planas, ji aktuali tol, kol galioja prielaidos, kuriomis remiantis ji buvo sukurta. Todėl su didesniu tempu mažiau laiko ir pastangų skiriama greitai senstantiems detaliems veiksmų planams. Be to dalis organizacijų strateguoja ne kartą per metus, o du.

Koks turėtų būti SS rezultatas, kaip nepamesti to, kas susitariama?
Kartais yra klaidingai manoma, kad kiekvienoje sesijoje strategija turi būti perplanuojama „nuo – iki“. Šis „nuo – iki“ svarbus pirmą kartą formuluojant strategiją arba ją keičiant iš esmės. Tačiau efektyviausia, kai strategavimas –  tai reguliarus procesas, vykstantis metiniu ciklu, kurio eigoje mes strategiją „pastumiame“ metams į priekį, ir turime ją visada aktualią. Tokio strategavimo eigoje peržiūrima ta strategijos dalis, kuri labiausiai „paseno“. Todėl tikslus gali būti prasminga pasitikrinti kiekvienos sesijos metu, o prie bendros vizijos grįžti tik kartą per kelis metus.
Prieš tris metus OVC Consulting atliko vadovų apklausą apie svarbiausius strateginio valdymo iššūkius. Apklausos rezultatai parodė, kad viena svarbiausių priežasčių, dėl kurios strategijos yra neįgyvendinamos yra ne strategijos kokybė, o tai, kad po SS ji yra tiesiog padedama į stalčių ir pamirštama kokiam pusmečiui. Jei reguliari rezultatų stebėsena nėra įprasta jūsų darbo dalis, SS pabaigoje jums reikia skirti laiko ir aptarti stebėsenos mechanizmą: pasidalinti atsakomybes, kad kiekvienas strateginis tikslas ir uždavinys turėtų savo „šeimininkus“, aptarti kaip dažnai peržiūrėsite rezultatus ir kokia forma tai darysite.

Kokias klaidas daro organizacijos organizuodamos SS?
Klaidų sąrašas gali būti ilgas, bet čia yra tos, su kuriomis tenka susidurti dažniausiai:

  1. Į strategiją bandoma sudėti per daug. Strategija yra ne apie „darbą kaip visada“, o tai, ką norime pakeisti – padaryti daugiau, kitaip, geriau. Būtina aiškiai nusistatyti kaitos prioritetus, kurių neturi būti daug: jeigu turime 10 strateginių tikslų, greičiausiai tai reiškia, kad prioritetų dar neišskyrėme.
  2. Strateginiai sprendimai priimami remiantis nuomonėmis, o ne analize. Prieš SS turi būti atlikti namų darbai – surinkta faktinė informacija apie situaciją įmonėje ir rinkoje, kaitos tendencijas. Kiekvienas sesijos dalyvis į diskusiją turi ateiti su savo įdirbiu ir išvadomis. Tada diskusija yra maksimaliai racionali ir pagrįsta.
  3. Manoma, kad viską galima pabaigti per vieną sesiją.  Rimtoms diskusijoms ir sprendimams reikia laiko. Todėl dažnai geriau pasiteisina kelios trumpesnės sesijos su sprendimų „pabrandinimais“ tarp jų, negu viena sesija, kurioje spartuoliškai stengiamasi aprėpti viską.

Ar jaučiamos kažkokios tendencijos (kaip keičiasi joms keliami tikslai, formato pokyčiai, pan.)?
Jau minėjau, kad strategavimas kinta didėjant tempui. Kita ryškesnė kryptis – tai strategija viename lape. Juk visi suprantame, kad 20 lapų strategijos dokumentą perskaitys nedaugelis. Daug veiksmingiau – strategijos esmę sudėti į vieną lapą, arba net į vieną sakinį. Daliai vadovų komandų tai yra didžiulis iššūkis, ypatingai toms, kurios, kaip minėjau, nėra pakankamai įgudę išskirti prioritetus.
Strateginio planavimo procese vis daugiau ir daugiau dėmesio yra skiriama kliento poreikiams. Atrodo, kad tai nieko naujo. Tačiau vis daugiau įmonių nuo deklaracijų pereina prie realių sprendimų. Dėl to strategavimo procese vis daugiau naudojami metodai, kurie padeda savo strategiją pamatyti kliento akimis, pavyzdžiui design thinking technikos.

Kokie praktiniai patarimai savarankiškai organizuojantiems SS?
Nežiūrint to, kad sesiją ketinate pravesti savarankiškai, išsirinkite vieną savo komandos narį, kurio pagrindinė užduotis bus ne dalyvauti diskusijose kuriant strategiją, o šias diskusijas moderuoti.  Patyrę moderatoriai puikiai žino, kad ir užtikrinti efektyvią diskusijų eigą, ir tuo pačiu metu jose dalyvauti pilna jėga, yra labai sudėtinga. Todėl kad turėtume ir vieną ir kitą, geriau iškart pasidalinti užduotis.

Verslo valdymo patarėjas, vadovavimo konsultantas, ugdomosios laidos Boso valanda kūrėjas Saulius Jovaiša

SS reikalinga nuomonių apie ateitį suvienodinimui. Tai yra, kokią ateitį norime matyti kaip komanda, kaip organizacija, kaip vadovai, kaip verslo/visuomenės dalis.
Jos metu labai svarbu atsakyti į esminius klausimus, kuriuos galime skirti į tris dalis:

Kur esame dabar?

Kur norime būti? (ko norime mes, kaip komanda, ir kokie lūkesčiai mums iš suinteresuotų šalių: akcininkų, darbuotojų, visuomenės, pan.)

Kaip ten pateksime? (kas bus atsakingas, kokius veiksmus reikia atlikti, kaip valdysime veiksmų įgyvendinimo procesą, pan.)

Anot Sauliaus SS organizavimas įmonėse įgauna naujus pavidalus. Pastebimi šie pokyčiai:

  • Vis dažniau keliamas klausimas “Kodėl” – kodėl apskritai esame, kodėl mes reikalingi klientams, kodėl iš mūsų perka, kodėl mes esame patrauklūs darbuotojams, kodėl esame naudingi visuomenei pan. Verslas po truputį nebėra tik apie tai kaip uždirbti pinigų.
  • SS nebėra kažkas tai tokio, ką organizuoja tarptautinės, didelės ar kažkaip kitaip išsiskiriančios įmonės. Jos jau tapo įprastu reiškiniu kiekvienoje organizacijoje.
  • Dėl sparčiai besikeičiančios aplinkos ar verslo specifikos SS organizuojamos dažniau nei kartą metuose – kartą į pusmetį, ketvirtį.
  • Pradedama suvokti išorinio moderatoriaus svarba, prasmė.
  • Jaunėjant vadovų kartai vis daugiau organizacijos įtraukiama į strateginių sprendimų priėmimą ir vis mažiau šie atsakymai lieka vienose rankose.

Kalbant apie iššūkius ne retam vadovui vis dar reikia išmokti klausyti, išgirsti, priimti kitokią nuomonę, leisti diskutuoti.

 

3 STRATEGINIŲ SESIJŲ LYGMENYS

Harmoningos asmenybės instituto (www.hai.lt) įkūrėja, pokyčių nešėja, verslininkė, moderatorė, inovacinių idėjų kūrėja, saviugdos konsultantė Rasa Baltė – Balčiūnienė

Apskritai SS tikslas – rasti būdus organizacijai vystytis.

O vystosi jos tada, kai sudėtingėja, tai yra – pradeda naują veiklos  kryptį, inicijuoja naujus/kitokius projektus, randa naujus/kitokius būdus esamoms aktualijoms spręsti, pan.

Pašnekovė išskiria tris SS lygmenis ir dalinasi patarimais, kaip kiekviename jų pasiekti užsibrėžtus tikslus:

I – asis strateginių sesijų lygmuo
Tai daugiau taktinis metų planavimas, o ne SS. Sesijos tikslas – pasirengti veiklos planą kitiems metams (paprastai vieneriems metams). Jose siekiame – susiderinti projektus/darbus tarpusavyje, susidėlioti darbų prioritetus,  nusimatyti rezultatus, susiplanuoti biudžetą ir pan.
Kas svarbu ir kaip tai padaryti? Šio tipo sesijų apimtyje svarbu nors kiek “iškelti” save iš buities, kad būtų sukurti nauji sprendimai/veiksmai. Jei organizacija susidėlios planą tik iš dabartinės perspektyvos, be naujų idėjų, tikėtina, kad ir planuojamais metais liks stovėti toje pačioje vietoje.
Moderatorius iš išorės – vienas paprasčiausių sprendimų, nes dažnai užsisukę rutinos karuselėje nebepastebime, o gal nenorime pastebėti to, kas yra akivaizdu. Jei nėra galimybės samdyti profesionalą – moderatoriumi galima kviestis vieno iš vadovų komandos narių draugą/bičiulį, kuris supranta verslo kalbą. Pliusas yra tas, kad jis, tikėtina, neturės išankstinių nuostatų, susidarytos nuomonės apie tai, kas galima/kas negalima, stereotipinio mąstymo susijusio su konkrečiu verslu. Tai pigus ir paprastas triukas, kuris padės atrasti naujumą.

II – asis strateginių sesijų lygmuo
Tikslas – peržiūrėti verslo strategiją, pakoreguoti verslo modelį (3 – 4 metams) ir/arba perkurti, pertvarkyti, kad verslas vėl pradėtų klestėti ar klestėtų dar daugiau. Šios sesijos susideda iš dviejų dalių – kūrybinio (kai generuojamos idėjos) ir verslo modelio/veiksmų plano rengimo (kas bus daroma, kas už tai atsakingas, terminai ir pan., t.y. I – ojo tipo sesijų tikslai).
Kas svarbu ir kaip tai padaryti?
Šio tipo sesijose būtinas patyręs moderatorius, kuris turi itin platų požiūrį, geba pamatyti nauja, puikiai valdo grupės dinamiką ir emocinį foną, geba greitai pajusti besiformuojančias idėjas ir “ištraukus” jas sintezuoti konkrečiam veiksmų planui.

Tai turėtų būti ne tik žmogus suvokiantis verslą, bet ir puikiai jaučiantis žmones. Kita idėja – į SS pasikviesti žmonių iš visai kito verslo sektoriaus. Diskusijos su skirtingų sričių profesionalais gali padėti sugeneruoti unikalias ir netradicines idėjas, kurios yra reikalingos proveržiui ir atsinaujinimui. Netgi jei neturėsite svečių iš kitų sektorių, stenkitės, kad žmonės į darbines grupes sesijos metu būtų skirstomi su tais, su kuriais mažiau bendrauja darbinėje aplinkoje.
Tokio tipo sesiją reikėtų organizuoti ne ofise, o pasirinkti gražią, kūrybinei veiklai nuteikiančią vietą.

III – asis strateginių sesijų lygmuo
Tai naujos krypties pamatymo sesijos (10 metų laikotarpiui). Šiais laikais gajus mitas, kad jau nebeįmanoma planuoti ilgesniam laikui nei metai suponuoja iliuziją, kad negalima turėti netgi krypties į ateitį.
Dažno verslo iššūkis – aiškios krypties neturėjimas ir savo tapatybės praradimas. Pasitaiko, kad verslų akcininkai prieš kelis dešimtmečius verslą pradėję su labai aiškia kryptimi – ties ja ir “įstrigo”. Ir bėda tame, kad ši kryptis/vizija “neveža” ne tik darbuotojų, bet ir pačių verslo steigėjų. Yra daugybė argumentų, kodėl įmonei aiški kryptis yra būtina. Vienas svarbiausių – darbuotojų įsitraukimas. Žmonės nori žinoti dėl ko jie eina į darbą (ypatingai jaunoji karta). Aktyvumas didėja ir rezultatai gerėja tada, kai yra aiški vizija dėl ko mes esame, kam mes reikalingi, ką norime po savęs palikti.
Kas svarbu ir kaip tai padaryti?
Metodai, išmušantys tikėjimą žinomoms tiesoms, provokuojantys išeiti iš komforto zonos ar išmušantys stabilų pagrindą iš po kojų – yra puiki priemonė šio tipo sesijų organizavimui. Taigi čia puikiai tiks įvairios kūrybinės užduotys (piešimas, teatras, improvizacija, pan.) skirtos tam, kad atsiplėšę nuo stereotipų pereitume į kitą lygmenį.
Šiai sesijai moderuoti reikalingas aukšto lygio profesionalas, suvokiantis, kad prisideda prie NAUJOS TAPATYBĖS kūrimo gebantis integruoti skirtingus metodus ir padėti suformuoti aiškias žinutes naujos krypties apibūdinimui.

 

APIE KĄ SVARBU GALVOTI ORGANIZUOJANT STRATEGINES SESIJAS?

UAB Peikko Lietuva personalo vadovė ir lyderystės trenerė Aušra Antanavičienė

Personalo vadovo vaidmuo organizuojant SS labai priklauso nuo jo pozicijos suvokimo įmonėje. Jei tai tikrasis verslo partneris, su kuriuo diskutuojama ir tariamasi organizacijos vystymo klausimais – SS organizavimas yra viena iš svarbiausių metų užduočių.
Už SS sėkmę ir rezultatus atsakingas įmonės vadovas, tačiau stiprus personalo vadovas tikrai gali padėti: išgryninant sesijos formatą, parenkant tinkamas priemones, sudėliojant jos struktūrą ir eigą, padedant pasiruošti vadovams, moderuojant sesiją ir galiausiai būnant savotišku “priminimu”/“sąžinės balsu”, kad tai kas buvo sutarta nenugultų stalčiuose ar kompiuterių failuose.

Aušra dalinasi patarimais ir galimomis “vilkduobėmis”, į kurias galima nugarmėti neapgalvojus tam tikrų momentų:

  • Labai svarbu išsigryninti TIKSLĄ. Vardan ko yra daroma SS? Ką ja norime pasiekti? Darbas dėl darbo yra blogiausia kas gali nutikti organizuojant SS.
  • Įvertinti laiko sąnaudas. Ar organizacija gali skirti kokybiško laiko – pasiruošti, paruošti medžiagą, įvertinti rinkos situaciją, skirti laiko pačiai sesijai. Nors pati sesija trunka 1-3 dienas, su organizacinių klausimų sprendimu, įgyvendinimu ir rezultatų apibendrinimu ji išsitęsia iki kelių mėnesių.
  • Organizacinė kultūra. Organizuojant SS, dažnai sesijoje nedalyvaujantys darbuotojai įtraukiami į pasiruošimą neakivaizdžiai: vadovams ruošia informaciją, pateikinėja duomenis, organizuojami vidiniai aptarimai padaliniuose. Trumpai – įmonėje sujudimas, iš kurio kažko tikimasi. Taigi jei svarus rezultatas SS metu nepasiekiamas, jei sprendimai neiškomunikuojami, nevyksta aptarimai ir nekomunikuojama, kaip sekasi sprendimų įgyvendinimas, mažėja  darbuotojų pasitikėjimas vadovybe, motyvacija ir įsitraukimas. Taigi čia itin svarbi komunikacija visai įmonei apie tai kas vyksta ir kas vyks.
  • Finansai. Net tuo atveju, jei sesija organizuojama savarankiškai (be išorinių moderatorių) – tai yra nemaža investicija. Visų pirma – vietos nuoma, maitinimo, apgyvendinimo (jei reikia), kelionės išlaidos. Kita – renginyje dalyvauja brangiausiai apmokami įmonės darbuotojai (vadovai). Matematika paprasta – viską sudėjus aiškiai žinosite SS kainą. Tam, kad ši investicija ne tik atsipirktų, bet ir generuotų išliekamąją vertę, būtina numatyti, kaip tai įtakos įmonės Subalansuotus veiklos rodiklius (KPI).

 

PERSONALO STRATEGIJA IR PERSONALO VADOVO VAIDMUO

ACME įmonių grupės personalo vadovė Ernesta Galinienė


Suformavus įmonės strategiją prasideda darbas, kurį dalinasi visa komanda pagal savo kompetencijos sritis. Tarkime įmonė nusimato, kad po 2 – 3 metų kiekvienas jos darbuotojas turi turėti gilias atstovaujamo produkto žinias. Šioje vietoje personalo vadovo vaidmuo yra:

 

 

  • Įvertinti, kas yra dabar, išanalizuojant kiekvieną personalo valdymo procesą nuo darbuotojo poreikio išgryninimo/atrankos iki jo rezultatų vertinimo. Tarkime: iš kur pritraukiame žmones, koks jų pasirengimas dirbti; kokią kompetenciją darbuotojai turi dabar; kaip perteikiamos žinios apie produktus naujokams; kaip atnaujinamos žinios darbų eigoje/keičiantis produktams; kokios apmokymo sistemos naudojamos, ar jos tenkina naują poreikį; kaip teikiamas grįžtamasis ryšys darbuotojams, pan.
  • Įvertinti tai ko reikės, t.y., kokie papildomi įrankiai/priemonės gali būti pritaikytos įmonėje, kad strateginis tikslas būtų įgyvendintas greičiau. Tarkime: IT sprendimai, mokymų/mentorystės programos, kvalifikacijos kėlimas pas tiekėjus, bendradarbiavimas su mokslo įstaigomis, pan.
  • Na ir galiausiai – pateikus idėjas vadovybei susiderinti konkretų planą ir imtis veiksmų.

Svarbu prisiminti, kad strateginis tikslas – yra visos komandos kelrodė žvaigždė ir jo įgyvendinimas turi rūpėti kiekvienam, o ne tik lyderystę už tam tikrą sritį prisiėmusiam vadovui. Kad organizacija iš tiesų tuo gyventų ir veiktų – svarbu aiški ir skaidri komunikacija apie sprendimus, proceso eigą, darbų rezultatus. Kitaip sakant – jei jau pradedame veikti, išmokime klausti savęs – o ką padarėme kiekvienas, kad nusimatytą strateginį tikslą įgyvendintume.

 

Sėkmės organizuojant efektyvias strategines sesijas!

Parengė: Giedrė Vaitiekūnaitė