BLOGAS

8 vasario, 2020

Kaip formuoti vertę kuriančias komandas?

Afrikiečių patarlė sako – jei nori nueiti greitai – eik vienas. Jei nori nueiti toli – eikite kartu.
Šnekėjau su bičiuliu, kuris visai neseniai žengė rimtą karjeros žingsnį ir stojo už didelės komandos vairo. „Suprantu, kad vienas nieko nebepadarysiu“ – tai buvo esminė jo mintis atsakant į klausmą, “kaip jaučiasi”. One man show strategija yra gera, bet, deja, dažnai ji veikia tik trumpalaikiems tikslams pasiekti. Tuo tapru darni ir dėl vieningų siekių dirbanti komanda, yra tikroji JĖGA. Psichologai teigia, kad vadovai į savo komandas linkę pasiimti tuos, kurie vienaip ar kitaip panašūs į jį. Dirbti su tokiais žmonėmis neabejotinai yra lengviau – vieni kitus suprantame iš pusės žodžio, negaištame laiko sąvokų suvienodinimui ir netrumpiname nervų ląstelių vartydami akis, kai mūsų nesupranta. Kitaip tariant smagumas, ne darbas.
Bet ar tai visada yra geriausias sprendimas verslui? Juk vieni į kitus panašūs žmonės dažnai turi labai panašius gebėjimus, talentus ir netgi norus. Ir čia jau atsiranda rizika, kad komandoje turėsime tik norinčius generuoti idėjas ir planuoti, bet besibodinčius skaičių analize ir rizikos numatymu. Arba – ryškų komunikavimo talentą turintį darbuotoją, įsprausime į rėmus pildant ataskaitas, nes juk darbą padaryti reikia.
Apie tai, kaip formuoti verslui dirbančias komandas atsižvelgiant į asmenybes ir jų turimus polinkius, kalbiname „Wealth & Talent Dynamics“ metodikų konsultantę, karjeros mentorę ir koučerę Džiugintą Gruodienę.

Kas yra „Wealth & Talent Dynamics ir kodėl tai gali būti naudinga organizacijoms?

Šios metodikos šaknys siekia dar 5 tūkst. senovės Kinijos „I-Ching“ sistemą, kuri buvo ir žymaus šveicarų psichoanalitiko Karlo Jungo įkvėpimo šaltiniu padėjusi išsiaiškinti skirtingus asmenybių tipus, be to tapo daugelio psichometrinių testų pagrindu.
„I-Ching” sistema teigia, kad žmogus, kaip gamtos dalis, savyje turi skirtingų elementų energijos: žemės, ugnies, medžio, metalo ir vandens. Ir tie elementai dominuodami skirtingai veikia žmogaus gebėjimus.

Man, kaip vadovei, dar dirbant tarptautinėje kompanijoje, kur komandinis darbas buvo pagrindas vertės kūrimui organizacijoje – ši sistema tarnavo padėdama žvelgti į žmogų giliau. 
Kitas dalykas – dinamiškumas. Šių dienų aplinka reikalauja suspėti su laiku ir jo sparta. Perpratus, kad žmoguje, kaip ir gamtoje vyraujantys metų laikai turi skirtingas savybes ir gebėjimus, veiklos rezultatų galima pasiekti daug griečiau ir efektyviau.

„Wealth & Talent Dynamics“ išskiria 4 pagrindines energijas (bei jas sugretina su metų laikais) ir suskirsto jas į 8 profilius, taigi galime nustatyti kiekvienam komandos nariui:

– būdingas stiprybes ir galimus iššūkius/sunkumus,
– tinkamiausią bendravimo stilių,
– išskiria vertės kūrimo būdus
– atskleisti kokia rolė jam tinkamiausia komandoje.

Kokios tos energijos ir kas joms būdinga?

Pavasaris/Dynamo
Jeigu žmogui būdingas pavasario energijos dominavimas jo stiprybės–intuicija, naujų idėjų generavimas. Toks žmogus mielai imasi inovacijų įgyvendinimo, naujų projektų, tačiau jam iššūkis juos pabaigti, padaryti darbus laiku. Jis tarsi „išskrenda“ ir pameta laiko pojūtį.
Ir jeigu vadovas tokį žmogų nuolat vertins pagal tai, kaip jis geba laiku pateikti savo idėjų analizes ar įsivertinti rizikas, jis jausis užspaustas. Metodikos žodynu kalbant jis bus ne savo natūralioje energijoje ir tai ilgainiui veiks jo motyvaciją, o galiausiai ir sukuriamą vertę.

Vasara/Blaze
Šios energijos stiprybė – ekstravertiškumas ir lengvas bendravimas, šio tipo žmonėms visada rūpi žmonės. Priiminėjant sprendimus įmonėje šis žmogus visada pasiūlys „pasiteirauti darbuotojų ką jie mano apie tai“. Jis gali pamesti laiko tėkmę bendraudamas su žmonėmis, lengvai juos užmotyvuoja, įkvepia. Apie tokius sakoma „people manager“. Tačiau jam bus sunku susisteminti duomenis, išsikelti tikslus, ar pildyti ataskaitas (darbuotojų vertinimo anketas ir pan.)

Ruduo/Tempo
Šios energijos stiprybė laiko pajautimas, didelių projektų detalių sužiūrėjimas ir užtikrinimas kad viskas įvyktų numatytu laiku. Šie žmonės veikia ir kuria vertę remdamiesi sensorika. Tokie žmonės gali puikiai parinkti tinkamą laiką produkto paleidimui į rinką, jie žino kada skambinti klientams, kada pirkti/parduoti. Iššūkiai – įvairios „brainstorm“ sesijos, neapibrėžti laike projektai ir dienos darbų plano neturėjimas juos išmuša iš vėžių.

Žiemos/Steel
Šios energijos žmonės yra intravertiški, jie gali valandų valandas analizuoti duomenis, ieškoti būdų kaip patobulinti sistemas, nuodugniai skaityti visas instrukcijas. Ir jiems bus sunku, kuomet jų paprašo savo analizių duomenis pristatyti viešai kokiam nors Valdybos posėdyje, ar darbuotojų metiniame susirinkime.

Kuo „Talent Dynamics“ metodika gali būti naudinga visos organizacijos mastu? Kaip vadovas turėtų dirbti su „Talent Dynamics“ metodika?

Atsižvelgiant į tai, kokioje stadijoje yra įmonė (kūrimosi pradžioje ar efektyvinimo, procesų peržiūrėjimo, pan.), norimą rezultatą pasieksime greičiau parinkus tinkamus žmones į komandą.

Ši metodika man patinka ir tuo, kad perpratus savo ir komandos narių dominuojantį profilį – gali suprasti kaip jaučiasi žmonės, parinkti jiems tinkamą bendravimo stilių, motyvacijos priemones.
Vadovas pasitelkęs „Talent Dynamics“ ir žinodamas savo profilį bei dominuojančią energiją, žino kokių žmonių jam reikia į komanda, kad jie papildytų jį. Rinkdamasis ne panašius į save, o tuos, kurie turi kitokius profilius/energiją – suburs darnią, vienas kitą papildančių žmonių komandą. Ir tada, pasak metodikos, bus sukurtas penktasis elementas – Spirit/Flow, tai yra prasmė dėl ko ši komanda suburta, dėl ko ši organizacija įkurta. Tuomet kiekvienas žmogus atlikdamas savo darbą jaučia tą penktą prasmės elementą.

Kai akcentuosimės į tai, o koks žmogaus talentas, kur jam geriausiai sekasi, mums nereikės išorinių motyvacinių priemonių. Žmonės tiesiog natūraliai fokusuosis į savo stiprybių išnaudojimą.
Kuomet kiekvienas gali susitelkti į tai, kas yra natūralūs jo gebėjimai – stiprinama komanda, atsiranda pasitikėjimas vienas kitu, daug greičiau įeinama į „flow“ būseną, o vertė organizacijai sukuriama per gerokai trumpesnį laiką.

Ar teisingai suprantu – kai žinome savo stiprybes, mums nebereikia kankintis ir stengtis?

Dar iš mokyklos laikų prisimename – ten kur mums sunkiai sekasi, reikia labiau pasistengi ir tada turėsime gerą rezultatą. Tai yra, gausime gerą pažymį, kažkaip išlaikysime egzaminą ir su palengvėjimu galėsim grįžti prie užsiėmimų, kur mums gera ir lengva.

Su tokiu pačiu požiūriu ateiname ir į darbus – toliau stengiamės ir kankinamės. Nes esame įtikėję, kad kuo daugiau įdėsiu pastangų – tuo bus geresnis rezultatas. Tik jeigu visas darbo dienas reikia leisti prie darbų, kurie ne mūsų prigimtinės energijos krypties – atsiranda nuolatinė įtampa. Taip žmogus praranda motyvaciją, nusivilia savimi ir savo darbu. Į mane kreipiasi jau pavargę ir nesuprantantys savęs – ieško kur gi ta savirealizacija. O ji yra ten, kur mums paprastai ir lengvai viskas einasi – be pastangos, su tėkme ir lengvumu. Dažnai apie tai net nesusimąstome, nes mums mūsų talentai atrodo niekuo ypatingi ir dažnai tai pastebime tik tada, kai kiti pradeda žavėtis ir aikčioti, kaip mums kažkas pavyksta.

Kaip vadovui pasinaudoti šia metodika, jei darbuotojai neatlikę testo?

Tiesiog paklausti savo komandos narių, kokius darbus atliekant jie jaučiasi pakylėti, jiems nereikia „stengtis“ , kurie darbai tarsi „patys pasidaro“ ar žmogus pameta laiko tėkmę juos atlikdamas? O su kuriais darbais yra „atvirkščiai“?

Perpratus, kaip darbuotojai jaučiasi atlikdami vienas ar kitas užduotis – galima perskirstyti darbus. Tarkime tie komandos nariai, kurie mėgsta bendrauti tegul ir dirba su žmonėmis – pristatinėja produktus klientams, veda komandą link jiems iškeltų tikslų. Tuo tarpu tie, kuriems lengviau sekasi analizuoti ir dirbti su sistemomis – gali telktis prie procesų efektyvinimo ir analizių.
Žinoma, ne visada taip parasta perskirstyti darbus, ypač jei komanda nedidelė. Tuomet svarbu, kad šalia ne tokių „mėgiamų užduočių“ darbuotojas turėtų galimybę atskleisti savo natūralius talentus ir gebėjimus. Svarbu, kad jis galėtų varijuoti ir jo dienotvarkėje būtų pakaitomis atliekamos užduotys, kurios reikalauja pastangos, bet tai darydamas jis žinotų, kad galės vėliau susitelkti ties savo mėgstamomis veiklomis. Tokią užduočių paskirstymo sistemą, jis priims, kaip augimo galimybę, išliks motyvuotas, ir sukurs daugiau vertės galėdamas skleistis ten kur jam natūraliai ir lengvai sekasi.

Kalbino Giedrė Vaitiekūnaitė – Urbanovič
HR Hint Online