BLOGAS

19 gegužės, 2020

Personalo vadovo vaidmuo: Ekspertų įžvalgos


Su Dr. RAIMONDA ALONDERIENE, „Devbridge“
Žmonių ir organizacijos vystymo direktore kalbėjome,
kas gi yra tas personalo vadovas ir už ką jis atsakingas organizacijoje? Kokie lūkesčiai jam keliami verslo savininkų, vadovų, darbuotojų? Kaip keičiasi jie ir kartu
su jais personalistų rolė?

– Personalo vadovo rolės kompleksiškumas ir tikslai

Kartais sunku apibrėžti, kas yra Personalo vadovas. Man atrodo, kad dirbant šioje pozicijoje tenka pabūti ir psichologu, strategu, finansininku, duomenų analitiku, rinkodaros ar komunikacijos specialistu. Taip pat mes galime būti ir guodėjai, ir baudėjai. Jau vien šios pozicijos pavadinimas sulaukia kritikos. Vakarų pasaulyje HR terminas yra naudojamas vis mažiau. Jo vietą užima šiltesni žodžiai – People and Culture, Talent Management, Employee Experience, Happiness, Good Vibes, Mood ir net Heart…

Keitėsi ir tikslai, keliami Personalo vadovui – nuo „kadravyko“ (vienas iš baisiausių mano girdėtų žodžių) iki strateginio partnerio TOP vadovų komandoje. Iš Personalo vadovo tikimasi ne tik pritarti/nepritarti siūlymams, labiau laukiama proaktyvios krypties ir naujų iniciatyvų. Tačiau kita vertus, šis žmogus turi idėjas tinkamai „parduoti“. Netinka „taisyklės reikalauja…“, „mes privalome…“, „jei nepadarysime to…, pasekmės tokios..“ Personalo vadovas kaip strateginis verslo partneris turi kalbėti taip, kad diskusijos vystytųsi kita kryptimi: „jei padarysime taip…, organizacijai bus lengviau / patogiau / greičiau… atliepti kliento poreikius / įgyvendinti projektus / palengvinti darbą visai komandai“.

Tokie pažangūs ir proaktyvūs, pasiruošę ateities iššūkiams Personalo vadovai ir skyriai KPMG tyrime vadinami „Pathfinders“ – atradę kelią. Jie savo energiją skiria, formuodami darbo jėgą ateičiai, kurdami prasmingą organizacijos kultūrą, tobulindami darbuotojų patirtį, remiantis duomenų analitika.

– Personalo vadovas atlieka svarbią rolę tiek įmonės vadovybei, tiek darbuotojams

Nors Personalo vadovas aktyvus dalyvis vadovų diskusijose, tačiau gali būti mažiau pastebimas tarp kitų organizacijos narių – darbuotojų. Personalo skyrius dažniausiai veikia užkulisiuose, nes žmonių valdymas yra ne Personalo skyriaus, o vadovų užduotis. Personalo skyrius užduoda kryptį, išugdo vadovus, suranda reikiamus įrankius ir sustyguoja procesus, suteikia pagalbą, kad darbuotojų patirtis būtų puiki.

Kaip žinoti, ar Personalo skyrius gerai atlieka darbą? Panašiai, kaip žinome, ar restoranas geras – bet kuriuo duotuoju momentu pažvelgus į restorano lankytojus. Jei visi mėgaujasi maistu ir draugija, neieško akimis ar balsu restorano darbuotojų, nes vėluoja maistas, kažko trūksta ar reikia sąskaitos, vadinasi – restoranas yra puikus.

Panašiai ir su Personalo skyriumi. Jei darbuotojai „pamiršta“ apie Personalo darbuotojus, vadinasi šie atliko puikų darbą, suteikdami įrankius ir žinias vadovams, kad šie tinkamai samdytų, augintų ir išlaikytų savo komandas.

Matant tokį Personalo skyriaus kompleksiškumą ir neapibrėžtumą, nieko keisto, kad kartais sunku paprastais žodžiais paaiškinti, ką mes darom. Aš dažniausiai mėgstu atsakyti, kad Personalo vadovo tikslas – laiminga /įkvėpta ir kompetentinga komanda, kurianti išliekamąją vertę kartu.

Su Telia Lietuva Žmogiškųjų Išteklių padalinio vadovu, vienu
iš PVPA įkūrėjų RAMŪNU BAGDONU ir Personalo valdymo profesionalų asociacijos (PVPA) valdybos nare bei konsultavimo įmonės „Primum Esse“ direktore SOLVEIGA GRUDIENE kalbėjomės apie tai, su kokiais iššūkiais susidūrė personalo valdymo specialistai  COVID – 19 pandemijos akivaizdoje.

– Solveiga, kokie iššūkiai personalo valdymo
specialistams kilo Lietuvoje/Pasaulyje?

Šį krizė dėl savo specifikos – kad prasidėjo nuo pavojaus žmonių gyvybei ir sveikatai visame pasaulyje – lėmė visiems labai panašius iššūkius. Paradoksalu, kad tarsi nebeliko didelių ar mažų organizacijų, centrinių biurų ir nutolusių padalinių – visi vienodai toli (nes užsidarę namie) ir arti (nes virtualiai susijungti paprasčiau, negu vieniems pas kutus nukeliauti).

– Naujumas. Kai reikėjo greitai priimti sprendimus, kokių niekas anksčiau nėra priiminėjęs (pvz. ką daryti, jeigu darbuotojui darbe pasireiškia simptomai), kai reikėjo skubiai sukurti įvairius procesus ir aiškiai juos komunikuoti bei įgyvendinti (pvz. kaip bus perkeliama veikla ir biuro į darbą namuose, kur dėti uždarytų veiklų darbuotojus ir pan.)
– Kompleksiškumas. Kai reikėjo subalansuoti komunikacines žinutes, kad nebūtų per daug gąsdinančios informacijos, kita vertus – kad darbuotojai suprastų situacijos rimtumą ir prisiimtų atsakomybę.
– Ypatingas dėmesys žmonių emocinei būsenai. Nuo pat pirmųjų dienų reikėjo rūpintis namie dirbančiųjų emocine sveikata, palaikyti su jais ryšį, įvertinti, ar jie nepatiria pernelyg didelės įtampos ir, jeigu reikia, suorganizuoti savalaikę pagalbą. Šalyse, kur pandemijos mastas didelis – suteikti pagalbą ligoninėje atsidūrus ar mirus artimiesiems.
– Organizaciniai iššūkiai. Sudaryti tinkamas sąlygas darbui namuose (techninės priemones), padėti darbuotojams spręsti sunkumus, kylančius dėl to, kad tuo pat metu reikia rūpintis vaikais ar slaugyti ligonį (kartais – padėti vadovams tai suprasti), subalansuoti online susirinkimų srautą, trukmę.
– Verslo procesų peržiūra. Padėti apsispręsti, kuriuos procesus vadovai turi tęsti ar net stiprinti, kuriuos – keisti (sudėlioti taip, kad viskas galėtų vykti nuotoliniu būdu), o kuriuos – atidėti „geresniems laikams“ (pavyzdžiui, kai kuriose organizacijose buvo atsisakyta matuoti išsikeltus pirmo ketvirčio tikslus).
Komandų sutelktumas – kaip išlaikyti nutolusias komandas? Kaip mobilizuoti žmones? Kas tinka/netinka pagal konkrečios organizacijos kultūrą?
– „Greitoji pagalba“. Personalo žmonės dalyvavo ir dalyvauja ten, kur mato, kad gali būti naudingi: talkina vadovams dėliojant procesus, funkcijas bei atsakomybes perorganizuojant veiklas, stebi, kuriems vadovams reikalinga pagalba, organizuoja ir patys budi vidinėse pagalbos linijose, organizuoja atsilaisvinusių darbuotojų perkvalifikavimą, ruošia nuotolinio mokymo schemas bei koordinuoja juos, galiausiai – tvarko reikalingą dokumentaciją, susijusią su darbo perorganizavimu.

– Ramūnai, visą savo karjerą dirbate personalo funkcijoje. Teko dirbti Lietuvoje, Lenkijoje, Šveicarijoje kuriant organizacines struktūras, pritraukiant talentus, kuriant darbdavio įvaizdį, apjungiant organizacijas, kuriant nauja organizacijų kultūrą. Taigi matėte ir patyrėte daug. Kokiais naujais iššūkiais Pasaulinė pandemija pasitiko Jūsų personalo valdymo specialistų komandą šį kartą?

Visų pirma – neplanuotais pokyčiais. Teko veikti greitai, kad išlaikytume komandos stabilumą ir padėtume verslui tęsti veiklą. Šeštadienio vakare paskelbus karantiną tapo aišku, kad beveik 200 žmonių pirmadienį nebus galima eiti į darbą klientų aptarnavimo centruose. Džiugu, kad prastovos buvo sprendimas tik porai dienų ir su personalo skyriaus pagalba žmonės greitai buvo apmokyti dirbti skambučių centre, jiems buvo parengta nauja motyvacinė sistema, suvaldyta komunikacija ir paruoštos darbo vietos.

Staigiai darbo vietas perkėlus į namus buvo svarbi komunikacija, pagalba darbuotojams ir vadovams, kad darbas tęstųsi maksimaliai sklandžiai. Taigi aktyviai teikėme pagalbą dalindamiesi aktualia medžiaga: webinarais, straipsniais, atmintinėmis ir patarimais, kaip išlaikyti koncentraciją, planuoti darbus, dirbti su nutolusia komanda, išlaikyti įsitraukusius darbuotojus ir psichologinį stabilumą, pan.

Be viso to siekėme ir siekiame išlaikyti savo organizacinę kultūrą. Nesvarbu, kad sąlygos pasikeitė – mus vienija tos pačios vertybės, mes puoselėjame tas pačias tradicijas, komunikuojame apie tai, kas svarbu mums kaip organizacijai. Taigi visas socialinis ir kultūrinis gyvenimas persikėlė į virtualią erdvę – viktorinos, žaidimai, renginiai.

– Kas šnekama tarptautiniuose personalo valdymo forumuose – kaip keisis personalo specialisto vaidmuo/profesija?

Solveiga: Europos personalo valdymo asociacijos (EAPM) šalių atstovų susitikime kalbėjome apie tai, kad COVID-19 krizė parodė HR funkcijos vertę organizacijose, nes labai daug sprendimų buvo ir yra priimamam būtent susietai su žmonių valdymu. Tie personalo vadovai ir specialistai, kurie greitai sugeba parengti pagalbos priemonių planus vadovams, dalijasi informacija iš kitų įmonių ir šalių, seka naujienas išorėje ir stebi pulsą viduje – yra labai naudingi ir reikalingi organizacijoms. Tose įmonėse, kur HR funkcija jau iš seniau laikoma svarbia, personalistai iškart buvo įtraukiami į ekstremalių situacijų valdymo komandas. Kitur jie turėjo galimybę siūlyti savo idėjas ir padėti jas įgyvendinti.

Tikimės, kad, krizei nuslūgus, daugiau organizacijų matys HR kaip naudingą partnerį, kurio indėlis vadybai ir bendrai verslui – svarbus. Tačiau reikia neužmiršti, kad personalo žmonėms reikėjo, o ypatingai darbar reikia komplekso kompetencijų savo vaidmens svarbos užtikrinimui: lankstumo, kūrybiškumo, greitos orientacijos, gebėjimo matyti situaciją kompleksiškai, drąsos, empatijos, ištvermės, aiškios komunikacijos, verslo supratimo, darbo su duomenimis ir gebėjimo tuos duomenis suprantamai prezentuoti vadovams.

– Ar pavyks ir kokioms asmenybėms pavyks tapti tais išsvajotais, tikraisiais verslo partneriais?

Solveiga: Krizė sudarė galimybę atsiskleisti kitoms, naujoms kompetencijoms, kurios kasdienėje veikloje galbūt nepasireiškė. Tikiuosi ir linkiu, kad tie, kas drąsiai ėmėtės naujų funkcijų, kas patys ėmėtės daryti darbus, kurių jums nepaskyrė, bet jūs matėte, jog tai svarbu, nepamirštumėte to, kai mes grįšime į „new normal“. Tegul jūsų naujoji „norma“ ir būna drąsūs sprendimai ir siūlymai verslo vadovams apie darbą su žmonėmis. Tam, kad žmonės, jausdami, jog būtent jie yra prioritetas, būtų labiau įsitraukę į tai, ką daro ir kurtų didesnę vertę organizacijai. Tai ir galime laikyti partneryste.

Ramūnas: Personalo valdymo specialistams atsirado daugiau galimybių kelti ranką ir imtis iniciatyvos, būti arčiau verslo vadovų. Žinoma, kaip niekada anksčiau yra labai svarbus verslo supratimas, kad galėtume teikti vertingas idėjas ir sprendimus jo vystymui ar išlaikymui.
Kitas dalykas – pagalba darbuotojams. Deja, kai kuriems verslams tenka svarstyti kaštų taupymo scenarijus, kas tiesiogiai siejasi su žmonių atleidimu. Taigi personalo valdymo specialistai čia yra pirmieji, kurie gali padėti darbuotojams paieškose kaip iš naujo prisitaikyti ir išnaudoti savo potencialią besikeičiančioje darbo rinkoje, kaip persikvalifikuoti, rasti kitas veiklos formas ir nepalūžti.
Kiekviena krizė ar apribojimas yra ir galimybė pasireikšti didesniam kūrybiškumui. Taigi aktyvūs, verslo procesus suprantantys personalo valdymo specialistai tikrai turi daug šansų tapti tikraisiais strategais ir verslo partneriais.

Dėkojame už pokalbį ir pasidalintas idėjas. Na o skaitytojų atžvilgiu turime viltį, kad dalis idėjų Jus įkvėpė veikti, o gal tiesiog šiame interviu radote pasitvirtinimą savo mintims bei veiksmams.


Kalbino Giedrė Vaitiekūnaitė – Urbanovič
HR Hint Online įkūrėja